奔跑的国美

　　与苏宁不同的是，国美更愿意放胆去做收购与整合

　　■本报记者 幸玮

　　冲锋在前的是收购谈判小组，他们让企业的版图越来越大，后边的经营团队则想尽办法快速回流资金，以便向前方输血，这就是现在的国美。它正骑在强壮的“现金牛”上一路狂奔。

　　2006年，国美收购了永乐；2007年国美收购了大中；2008年国美电器竞得三联商社10.67%的股份，成为三联商社第一大股东……国美目前占整个行业18%的市场份额，国美的目标是至2010年把市场份额提升到20%，除了自建店以外，收购仍将是极为重要的操作手段。

　　国美凭借资本技能，正彻底改写国内家电连锁业的竞争格局。

　　整合之难

　　“收购还会继续，但可遇不可求。”国美通讯总经理孙一丁在接受《财富时报》记者采访时表示。2007年11月，国美电器迈出进军通讯领域的实质性一步。国美通讯业务正式从集团剥离，成立国美通讯公司,启用“gome mobile”标识，新公司由集团副总裁孙一丁挂帅。孙一丁在国美集团主要负责的便是连锁开店和并购业务，他是国美与黑天鹅、金太阳、永乐等系列并购案的重要运作者。

　　在收购手机渠道公司大连讯点和陕西蜂星后，国美通讯公司最近已经完成管理团队的整合和系统的切换，收购企业仍将保留自己的品牌。“陕西蜂星在西安更有话语权，对该区域市场体系比较了解，收购之后也是一种操作方式相互融合与借鉴的过程。”孙一丁称。

　　自行开店及收购将会在国美通讯继续沿用。国美通讯的收购将围绕几个目标来进行：搭建多个体系、在同一个品牌下实现不同的定位、重塑双方整合后的价值观、自建企业文化。

　　尽管规模不同，但和收购永乐、大中、三联类似，摆在一系列庆功宴后面的是更多棘手而高难度的动作，这包括供应链、管理层、信息系统等内部资源整合。其中，信息系统的整合，被公认为是最难操作也是最为重要的环节。

　　目前，“系统的开发是最具挑战的地方，制定和选择运作ERP（企业资源管理计划）系统，按照选型和需求来制定”。孙一丁说，“它是一种运营思路的贯彻，以利于行业的整合。”无论在软件领域，还是在硬件领域，要建设一个有效渠道，国美必须对渠道的海量服务模式做出有效的规划。

　　统一ERP

　　2月，大中上线国美的ERP系统，国美总部从而可以直接了解大中各门店的销售、库存情况。大中门店所销售的货物，直接从国美的配送中心发货，门店只保留少量存货，自此提供跨地区、跨部门，甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统，用于整合企业内部主要或所有的经营活动。

　　今年3月底，大中和国美的整合已经完成。

　　系统对接是双方整合的主要框架告一段落的关键环节，而其中对系统种类的选择是关键。

　　在国美集团总裁陈晓的计划中，2006年国美与永乐合并后，双方整合路线沿着统一原则路线进行，其中就包括统一的信息管理和制度管理。

　　而在当时，对于合并后的新国美集团而言，要实现新国美集团管理的原则，必须对ERP系统进行整合。

　　国美的竞争对手苏宁，在搭建ERP管理系统上也煞费苦心。2006年6月，苏宁投资8000万元引入SAP公司的ERP系统；2007年6月，苏宁与IBM签订信息化大单，投资额高达3亿元——IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链以及物流网络优化和客户服务在内的全方位业务变革解决方案。

　　不过，国美和苏宁都面临着十分现实的问题。苏宁的一位高级管理人员表示难点存在于两方面：如何打破现在很多企业在上ERP效果并不显著的瓶颈，改变工作人员倾向于按照过去经验进行工作的职业惯性；另外，如何提高对信息系统、业务模式、管理理念的理解程度，也是关键点。

　　双重性格

　　显然，如果拿苏宁和国美来比较的话，它们正在不同的成长道路上推进。

　　手机业近两年一片萧条，营销渠道将面临大规模的调整和转变。手机渠道只是一种竞争契机，真正的竞争将在比传统家电利润率高出数倍的3C产品(电脑Computer、通讯Communication、家电Consumer electronic)上进行。

　　这一点，不管是国美还是苏宁都一致认同。但在类似外力的推动下，国美和苏宁采取了截然不同的扩张方式。2008年，国美计划新开店面120家，而苏宁的目标则是200家，苏宁更多地显现出一种“内生性增长”的面孔。

　　苏宁不是没有想过利用收购兼并来扩张，但总让人感觉不够大胆。2006年，国美用高出苏宁出价3亿多元的代价把大中接管下来，从而确保了北京地盘稳固不动。

　　但把国美定性为纯粹“外延式增长”模式也有失偏颇。国美也认为自身是两种模式结合，既有外延扩张，更有内生性增长，属于“两条腿走路”。激进与内敛，在国美身上都有体现。

　　相应的佐证是，2008年年初，国美在其公布的上市公司年度业绩中宣称，2007年国美“通过全面托管大中电器，巩固了北京及天津的龙头地位；收购陕西蜂星，确立了通讯业务模式。国美电器及母集团已经进入除西藏、台湾、宁夏外中国所有的区域，并在几乎所有一级城市和部分二级城市开展业务。”

　　国美集团总裁陈晓认为，集团业绩的大幅增长，主要得益于集团于2007年确立的以提升单店经营质量为主要增长方式、以差异化经营为主要经营策略的思路。通过主推、包销、定制、ODM等多种方式实施差异化经营，提升综合盈利能力。

　　据透露，在国美2008年计划新开门店约120家中，旗舰店就达到了约30家。“国美将继续自身发展和收购兼并并举的扩张策略，在行业基本完成规模扩张和有效整合后，基于新的市场竞争环境以及行业发展的规律，公司将由经营供应商和商品转型为经营客户。”陈晓如此解释了国美的2008战略。