侯松容：带领康佳前进就像登山

　　2003年，康佳彩电连续数月在中怡康和赛诺的权威统计数据中占据领头羊位置，手机也位列国产品牌的三甲。仅仅两年，今年36岁的康佳少帅侯松容不仅带领康佳走出低谷，而且成长快速。人们对侯松容也由两年前的怀疑到去年的半信半疑到今天的高度评价。面对这一切，侯松容还是一如既往的平静，“带领康佳前进就像攀登一座高山，我不敢懈怠，因为我知道前面的路更艰难！”4月21日，侯松容在康佳集团和北京大学光华管理学院联合成立“北京大学WTO与反倾销研究协会”的揭牌仪式举行后接受了记者专访，谈起这两年和今后康佳 的发展时感慨万千。

　　制度大于权力

　　2002年4月23日，一向业绩优良的康佳突然出现近7个亿的亏损，当时在职的康佳原总裁梁荣没有出席2001年年报发布会，只有新闻稿中出现了他对上一年经营情况的总结，而关于康佳如何面对今后的挑战，则由出席发布会的时任康佳常务副总裁的侯松容回答。三天后，梁荣离职，侯松容扶正。

　　记者：近7个亿亏损对康佳的打击是非同小可的。据说，当时广东省领导指示，“康佳是深圳市的招牌企业，一定不能倒。”深圳市委的主要领导更因此将春节放到康佳过。在这种情况下，只有34岁的你承载的压力可想而知。你当时为什么能够那么坚定自信？你当时真的心里有把握吗？

　　侯松容：我当时认真分析了康佳的走势认为，康佳面临两方面的挑战：一是短期的、战术性的，那就是在2002年实现扭亏为盈。二是长期的，战略性的。一方面是实现彩电业技术升级和产业链的延展，另一方面是提升手机业务的核心竞争能力。对做到这两点我很有信心和把握。所以，在年报发布会上，我提出要确保在当年实现全年扭亏为盈。

　　2002年中报显示，彩电康佳已变成手机康佳。我们从2001年亏损近7亿元到2002年上半年盈利2420万元。相关报表显示，其中92.77%的利润是由手机销售的利润贡献的，这标志着康佳已不再是一个传统的家电企业。

　　记者：你上任之初，除了显性的亏损，康佳当时还有一个更大的问题，整个企业状态低迷，员工士气不振。你上任后几乎每天在办公室埋头苦干，节假日带集团总部一帮人加班。有人说你做事情追求完美，这导致你活得很累，可以说是整个公司最累的人。你是想靠个人魅力带动员工做大做强康佳吗？

　　侯松容：不是，做这么大一个企业，仅靠领导人个人魅力是远远不够的。我这个人的优点，一是对复杂系统在思想层面的把握能力；二是在操作层面上去决断一个事情，并落到实处去操作、执行；三是在人际能力方面，我比较愿意和善于做一些沟通，并使大家达成共识。再一个，就是做事情我还是比较执著的。如果说个人魅力，就是我只是影响了康佳的员工。

　　这个行业确实是变化太快，竞争太激烈。惟发展才能生存，惟制度才能久远，我一直这么要求全体员工。

　　记者：康佳于1999年开始上马手机。梁荣曾雄心勃勃地表示，要在未来两三年内，把手机变成集团新的支柱性产业，使其收入占总收入的40%，但是康佳手机项目并没有能取得与其同一年进入的TCL手机一样的效果。你却一直对手机业务充满信心，并在彩屏手机和摄像手机的认识上都超前于竞争对手，而使得康佳手机在2003年快速增长，在2004年依然快速发展。康佳员工自豪地宣称你“战略眼光一流，理论一流”，你自己怎么看待这种评价？

　　侯松容：我们在彩屏手机和摄像手机的超前已经被证明是成功了，但当初做这样的决定是非常艰难的，也许有很多人会给你很多意见，但最后做决定必须靠自己，没有两全的选择，我有时也感到非常头疼。但我不能回避，所以我一直十分关注市场，分析市场和竞争对手的行动，我必须深思熟虑后作出决定。

　　好在我作的决定都已经证明是正确的。但我仍不敢保证今后所有的重大决定都会是正确的，这也是我感到今后压力更大的原因，所以我会更加追求个人魅力和团队精神的更好结合。与业绩飞升相比，我认为自己带给康佳更重要的是制度建设。在2002年的半年工作会议上我就提出制度大于权力，认为应该通过制度把能力固化于公司。麦当劳依靠规范化流程做到全世界第一，中餐馆却始终难成大业，差别就在这里。

　　每个人的能力，以及每个人能做的事情都是有限的。运行和管理康佳的，不是一个人，而是一个团队。目前我们这个团队，既有理论素质比较高、比较具有国际视野、比较具有战略眼光的成员；也有经历了一线摸爬滚打，积累了非常深厚的实战经验的成员。我们团队的成员组合很理想。

　　记者：你把自己绝大部分的时间和精力都给了康佳，你个人的人生目标是什么？

　　侯松容：很难一句话说清楚。我希望能过上一个有价值的人生。中国知识分子讲的“穷则独善其身，达则兼济天下”是一种很高的人生境界，我很认同。所谓有价值，我想就是一个人在他一生的奋斗过程中，首先他会因自己的努力而受益；然后能够让他最亲密的人因他的努力而受益；然后能够让和他比较亲密的人因他的努力而受益；然后能够让和他并不亲密，更多的是和他不认识的人而受益。一个人能够做到这一点，我想就是有价值的。

　　打造强势品牌形象

　　接受记者采访时，侯松容对康佳存在的问题毫不回避，并多次强调今后的困难更多、更大，但康佳不会为了眼前的利益而牺牲未来。侯松容并不是一位只知道闷头赚钱的商人，他认为科学发展观是大智慧，对指导康佳这样的企业发展有着非常重要和重大的意义。

　　记者：2002年8月26日，康佳正式启动亿元形象工程，如对康佳在全国地级以上城市的重点经销店进行一次全面更新，加大液晶电视、高清晰数字电视、双屏折叠手机、CDMA手机、平板电脑等高端产品的研发和推广力度，在全国选择10个左右的区域性重点城市投放大型户外广告等等。你当时为什么要这么做？是否意识到了这样做的风险？

　　侯松容：当时康佳的症结在于品牌形象的弱化。我觉得康佳在以往的形象宣传上花费太少了，表现得太软弱了，整个企业状态低迷，战略上处于守势；员工士气不振，缺乏进取精神。我一开始就要带给人们的是一个崭新的康佳品牌形象，因此要全力打造强势品牌形象，康佳必须着力打造一个具有科技内涵、时尚内涵、人性内涵、高质量、高品位的国际化品牌。

　　品牌战略的重要性无须赘言，这方面索尼就是中国企业最好的老师：2000年，索尼彩电在中国以50万台的销量获得的利润超过了中国所有彩电品牌的利润之和。索尼公司在市场上取得成功的关键就在于：品牌塑造尽力展现核心能力，而且核心能力与目标消费者的需求高度匹配。对于中国企业来说，也许尚不能达到索尼公司的创新能力，但只要是你的核心能力能够与你的目标消费者的需求高度匹配，你同样可以成功。我希望康佳的品牌战略也能做到这一点。

　　记者：从2003年开始，康佳掀起彩屏手机、彩电全线降价风暴。公司高层还放出风声，称打算将康佳手机分拆上市。去年9月，康佳手机又正式对外宣布将在下半年耗资数亿元打造“千县千店”的县级渠道建设工程。康佳毕竟是刚刚从亏损的泥潭里爬出来，如此大张旗鼓的猛冲猛打会不会重新背上财务包袱？

　　侯松容：为什么当时我们有条件来谈发展和提升？一是扭亏为盈了，我们从亏损的阴影中走出来了，甩掉了包袱轻装上阵。二是彩电、手机和海外三大业务稳定成型，我们在这三大业务上的大规模采购、大规模研发、大规模制造和大规模销售的整个链条是健康有序，而且存在着巨大的市场空间。三是我们有一个很棒的品牌，这是康佳发展非常有利的因素。四是我们的员工是一支经历了辉煌、也经历了亏损和磨难的队伍，这是最宝贵的财富。

　　重要的是，我们的现金量充足。投资者现在很有脑筋，他研究报表时，知道我们把水分挤干了，企业的价值就凸现出来了。而且年报出来后就有银行找我们，说能不能借款给你们。我问他，为什么康佳都亏损了你们还愿意借款？他说我们研究过你们的报表，像你们财务状况这样好的企业，像这样让我们觉得有信心放款的企业真的不多。

　　在手机领域，我一开始把握住了两点：国产品牌必然突围，彩屏手机必然流行。但我认为，制造业上中国企业有成本的优势，只要生产量大了，大规模制造就会有优势；而且销售也有低成本的优势，把产品卖到省会城市时，这种优势也许还不明显，当卖到二级、三级市场时，这优势就凸现出来了。而代表时尚潮流的彩屏手机越来越得到人们的喜爱，但价格居高不下阻碍了彩屏手机的普及，康佳通过扩大规模压缩成本，主动降低彩屏手机的零售价格，在市场上掀起了一波又一波的彩屏普及风暴。

　　记者：2003年上半年，康佳市场占有率接近10%，杀入国内市场占有率前5名、国产手机前三甲之列，同比增长高达300%。但由于国内手机的需求严重不平衡，大量库存的产生已是事实。在这种背景下，你们耗资数亿元的“千县千店”工程不免让人联系起康佳彩电以前所走过的路，也招来了外界的质疑，你怎么打消人们心中的疑问？

　　侯松容：当农村市场短时间内不可能全面启动的时候，你大幅度地铺过去，那可能就会出问题。如果你看到农村市场启动的时候，你不动，当然也会出问题。随着县级市场的进一步膨胀，彩屏手机在县级市场也必然经历一个膨胀过程。县级市场将很快成为中外手机厂商争夺的重要战场。康佳此举是三思而后行的。

　　记者：2月，康佳发布了自己的3G计划，称2005年年中自主开发的3G手机样机面世，康佳不但要做3G时代强大的手机制造商，更要做整个行业的领跑者。但事实上3G技术标准至今尚未确定，康佳如何面对这种不确定局面？

　　侯松容：康佳的3G蓝图是：2004年，追踪各种3G标准，主推系列高端照相手机。这一阶段，康佳将投入5亿元。其中，将重点扩大2003年成立的“康佳中央研究院”的规模，这是康佳研发3G技术的基地。我们不会去赌博哪种标准，而是将全面追踪三种国际标准，但我们的准备是很充分的。

　　虽然彩电和手机是集团目前的主导产业，但在利润贡献方面，手机占的比重较大。手机将成为康佳集团最大的利润增长点。

　　记者：你一直在寻求新的多元化发展方向。你心目中将来的康佳应该是怎样的一个企业？

　　侯松容：尽管已尝过多元化的苦头，但如果有既存在现实市场又代表未来方向的电子类项目，康佳还是要为未来新的利润增长点未雨绸缪。多元化应该有相关性，应该有更多的资源是可以被共用共享的。我们的原则是要做比较熟的东西。多元化的过程中你会面临很多诱惑、机会，除了判断这个机会是不是现实存在以外，我们会更强调代表未来方向的东西。

　　我们的目标是成为多元化、国际化、高科技型现代企业的中国消费类电子企业的领袖企业，像索尼、惠普等。除了手机、彩电两大主业会进一步发展外，我们会以科技创新和机制创新为动力，进一步发展手持设备、多媒体电子娱乐设备等，并且有了很多规划。但无论如何我们不会脱离信息资讯产业。

　　记者：我注意到，你对科学的发展观有着自己的见解，并认为这是一个大智慧。为什么作为一位企业家你会有这样的感触？

　　侯松容：科学的发展观对康佳太重要了！我们以前亏损就是因为不懂科学的发展观，盲目地追求规模是市场占有率，结果销售量上去了利润却下来了，教训是深刻的。所以今天，我们一直十分注意处理好当前利润和长远发展的关系，注重提高自身的综合能力，我们没有为了眼前的好成绩而减少对研发、品牌等的投入，而是追求健康、持久的强大的盈利能力。

　　优先规模的发展战略

　　4月20日，深康佳公布2003年财报显示，期内净利润1.01亿元人民币，同比增长183.98%，每股收益0.1679元。

　　记者：康佳在2002年实现扭亏为盈，净利润达到3559.04万元，2003年业绩也比较喜人。如火如荼的广告宣传和降价促销活动使康佳赚足了眼球，显示出如日中天的气势。人们已经很难把它和两年前巨额亏损联系在一起，包括康佳自己也可能忘记了2001年的那段遭受重创的历史。你真的忘记了2001年的那段遭受重创的历史吗？

　　侯松容：我没有也不会忘记2001年的那段遭受重创的历史。虽然今天的康佳发展不错，业绩也较好。但我们面临的困难也很多，甚至比2001时还多，我们必须牢记以往的教训，更加努力。

　　记者：康佳2003年的中报称，彩电业务的思路是“一定规模下的利润最大化”；手机业务是“一定利润下的规模最大化”。为什么会有这样的思路？

　　侯松容：竞争的激烈导致毛利率的降低，对企业来说，面对着如此低的毛利率，没有规模、没有大的产量，企业生存不下去的。康佳选择了“优先规模的发展战略”是经过多方认真分析论证的。

　　记者：2003年深康佳手机毛利率12.8%，较上年下跌25.25%。虽然康佳2003年彩电毛利率为8.54%，较上年有所增长，但外销彩电的单价却只有约564元，相对于内销彩电约1132元的单价而言，实在是低得有些离谱。由于彩电出口将被加征反倾销税，手机毛利率不断下跌。康佳迫切需要改善这两大主营业务盈利能力的可持续性。你是否做好了准备？

　　侯松容：康佳手机利润率降低属于正常范围，因为康佳2001年和2002年在手机业务上走了不少弯路，去年康佳为了扭转局势，在研发、广告、促销等方面投入很大，所以手机毛利率下降了一些。而且我们也主动对消费者让利，从长远来看对康佳是有利的。由于我们抢占的先机，目前我们的5款摄像手机已经系列化，并且两个月后将达到10款，是国产手机企业中作得最好的。

　　康佳出口彩电其实还包括海外装配部分，这部分目前可能尚未算入年报，出口彩电价格不会那么低。赛诺前不久发表公告称，2003年液晶电视国内市场，康佳占据29.5%市场份额排名第一，其中5月份更以43.7%的份额压倒众多日韩品牌一度形成对国内液晶电视市场的垄断。康佳金后还通过加快数字电视相关外围产品的开发，实现数码影像娱乐产品的多元化和系统化，实现数字家庭计算环境的无缝连接。我们去年同联想等企业建立了“闪联”，未来还将积极倡导和推进类似联盟的形成，成为推进“闪联”的领军企业之一。

　　2004年，我们彩电和手机都要打几场营销战役，将推行产品的分线营销管理，手机业务继续推进渠道扁平化，并加强终端建设。经过困难很多，但我们有信心进一步改善这两大主营业务盈利能力的可持续性，我们已经做好了准备。

　　国际化是不二选择

　　4月21日，康佳集团和北京大学光华管理学院联合成立“北京大学WTO与反倾销研究协会”的揭牌仪式在北京大学多功能厅隆重举行，这距离美国商务部公布对华彩电反倾销案的仲裁结果只有两天。作为第一个发起建立社会性反倾销研究协会的企业家，侯松容鼓励国内本土企业走出国门应对挑战，表示经过这次挑战后对未来更有信心。

　　记者：你一直坚持自主研发战略，今后有什么计划？

　　侯松容：只有掌握研发自主权，在市场上才有话语权。同时，自主研发是企业获得持续赢利能力的前提和保障。我们面对的是世界一流或第一的公司，我们不得不成为世界一流或第一，而拥有自主研发的核心能力则是促使我们成为一流的关键因素之一。

　　企业各种能力的均衡发挥，本身就是其核心竞争力。康佳的营销能力、制造能力、研发能力、品牌力等多年来成为康佳发展的要素。如果说一定要讲我们的核心，那就是我们的研发。产品研发是康佳的强项，在国内同行里是比较有优势的。但是将来我们面对的竞争对手是强大的跨国公司。跟他们比，研发方面我们还需要更好的提升。现在我们的研发投入比例是3%，今后会进一步增加。但我认为资金不是最重要的，更重要的是人才问题。

　　记者：国际化是你说得很多的一个词语，这次“北京大学-康佳集团反倾销论坛”上你也表示要继续坚定不移地走好国际化的道路。国际化在康佳今后的发展中占据怎样的位置？

　　侯松容：尽管苦难更多，走好国际化的道路今后依然是我们坚定不定的选择。我们对美的出口贸易不会因为美商务部的终裁结果而受到根本性的影响，将会积极上诉以维护自身的合法权益。我们有信心在较短的时间内，把反倾销制裁所可能造成的不利影响降到最低水平。同时将继续研发高端产品，开拓非制裁产品在美国的广阔市场。我们在北美建设的大型生产基地即将投入使用，这一基地将是中国彩电企业在海外设立的最大规模生产基地之一，对我们在整个美洲地区的外贸活动都将产生重要的辐射作用。

　　国际品牌最根本的不是营销的国际化，而是企业自身能力的国际化，包括战略管理、人力资源体系、企业运行方式、企业文化等方面是不是符合国际化的要求，是不是达到了国际化的标准。因此我们的国际化会把提升自身的能力放在首位，这是根本。我们希望通过和国外优秀企业的合作，强化技术方面的能力，获得全球的经销网络，进而快速地提升国际化水平。

　　作者：朱继东