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罗清启
中国家电渠道的主流品牌在经过两年的快速发展与整合之后，目前又出现了经营上的分蘖：苏宁另辟蹊径开始搞起了汽车销售；永乐则打算把自己变成经营数码产品的网络；中永通泰联合体除了联合采购之外没有多大实质性的进步；三联坚持着一个省的天地，始终不敢越雷池一步跨省扩张，只有国美一家在全国快速扩张。
连锁实际上是用规模化大生产的模式在做流通，可以通过规模化的效应有效地降低流通成本。在中国家电的利润难以支撑漫长的分销链条的时候，连锁业态已经成为一种必然的发展道路。目前中国有3万多家家电零售商，虽然这些零售商之间有规模差异，但是整个运作方式与存在的形态仍然处在“小农时代”，连锁业态的介入，开辟了中国家电零售业的新时代。
家电制造企业也期待中国市场出现几个大的覆盖全国的连锁网络，给自己居高不下的分销成本减减肥。与此相同的是，PC等一些IT类的产品也遇到了像家电一样的渠道困境，也期待规模巨大的连锁零售商的出现。
全球IT、通讯、家电技术出现了融合化趋势，不同类产品原先所对应的渠道也随之出现了模糊化的趋势。在现实零售中，主流家电流通品牌都把零售的触角伸向IT、通讯等产品品类。
国际家电流通业短期内对中国的压力并不是很大。像沃尔玛、家乐福等一些零售连锁巨头，虽然具有全球采购优势，但他们的家电产品线非常短，对中国的家电渠道还没有构成威胁；第二种潜在的压力是日本、美国等专业的家电连锁企业如Bestbuy等，这些企业还没有在中国落地，只是通过在中国采购来利用中国市场的优势。由于日本、美国等电器连锁企业的产品线与中国市场存在比较大的差异(大家电少，消费电子产品多)，所以，进入中国市场之后，其全球化的采购优势在短时间内难以有较大发挥。
对一个公司来讲，战略实际上是潜在的市场机会与公司本身捕捉机会的能力。把这个模式套在中国的家电连锁企业身上便会发现，市场的机会巨大，关键的问题出在把握连锁扩张的能力上。从几大连锁巨头现实的经营走向看，大多数企业对连锁扩张的把握缺乏驾御能力。从目前的利润厚度上看，家电连锁业完全是一个走钢丝的行业，也好像是建在沙滩上的企业，运作得好有微薄的利润收获，运作不好可能就轰然倒下，因此，行业竞争从某种意义上说是等待对手的操作失误，可谓风险巨大。
畏于巨大的赢利风险，许多连锁巨头开始在自己面前摆放上利润前景诱人的N根胡萝卜，比如说要卖车，要改行数码产品等等，搞得自己眼花缭乱，可以说这种做法在战略上模糊了自己的发展方向，很有可能自己把自己打败。
中国家电连锁企业的利润来源有三个阶段：进销差价；在供应商那里找到利润；第三是优化供应链，降低物流成本，从供应链、从自己身上要利润，可以说第三个阶段的利润还是巨大的，关键看能不能拿到。
目前，中国家电连锁企业的利润来源仅仅停留在前两个阶段，这两个阶段可以说是门槛最低的，大量的利润应该来自零售对制造的产销供应链条的大规模整合，但是，在这个阶段还没有到来时，有些企业就已经想退场了。
因此，可以肯定地说，中国家电流通市场目前最缺少的东西是一个全国性的连锁零售网络，无论它是本土企业构建的还是跨国企业构建的，也就是说，我们最需要解决的是“筐子”的问题，而不是用筐子装什么水果的问题，在自己的筐子很小的时候就停下来讨论装什么水果显得非常短视，当你拥有了一个全国性的大筐子的时候，装什么水果只是一个小小的技术问题了，那时候再谈整合供应链，从供应链条以及自身寻找利润才有可能。
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