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——中国家电品牌国际化的路径选择
-叶秉喜庞亚辉
美国对中国彩电反倾销的初裁，让中国彩电企业深感不公。中国彩电在美国遭遇反倾销，背后隐藏着诸多问题，但此一事件，也再次将家电企业国际化问题端了出来。
中国家电企业已经吹响国际化的号角，但如何创造国际化品牌却是难中之难。
品牌国际化的三条路径
继收购德国白电品牌施耐德之后，TCL集团又间接收购了美国Govedio公司。TCL计划在欧洲市场只使用施耐德品牌进行销售，在美国市场，将来TCL也将会用Govedio的品牌来实现彩电等产品的销售。加之TCL自有品牌和最近并购而来的乐华品牌，TCL旗下已经拥有TCL、乐华、施耐德和Govedio四个品牌。TCL的品牌战略非常明显，即在国内和国际市场上针对不同的营销区域、不同的消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。
海尔选择了不同的品牌战略，在全球各地推出“海尔”这一统一自有品牌。海尔首席张瑞敏是这样诠释海尔的国际化品牌战略的：“收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立海尔自己的品牌。”对于在海外建立生产基地，尤其是在美国等超发达国家投资建厂，更多的人想到的是风险，但张瑞敏认为，到美国设厂的风险是创造世界名牌过程当中的风险，绕过这个风险，可以获得新的经验，好像是经过一次涅。
格兰仕则选取了与海尔和TCL不同的战略——OEM。“不强求在海外市场做GALANZ牌子，重在格兰仕制造”，这是对格兰仕国际化品牌战略的诠释。格兰仕OEM战略里包含了应对反垄断的考虑。格兰仕曾在阿根廷吃过这方面的亏——当格兰仕自有品牌在当地的占有率突破70%时，遇到了反垄断问题，结果只能眼睁睁地放弃花了四五年心血打下的江山，为此，格兰仕决定降低自有品牌在国外的占有率，通过OEM的方式，以提高产品的占有率，曲线占领市场。
国际化品牌的终极实现
不管海尔，还是TCL、格兰仕，最大的挑战还是如何在一个强敌环伺的陌生市场环境中，迅速建立起自己的品牌。
建立统一的全球化品牌是诸多跨国公司国际化的品牌路径。去年，世界著名的家电品牌艾默生将原有的几十个品牌砍掉了三分之一；松下在实行了多年的双品牌战略之后，选择了单一的综合品牌Panasonic；伊莱克斯最近也加快实施品牌集中战略。从这些由多品牌转变成单一的综合性品牌战略例子来看，说明了综合性品牌不可阻挡的魅力：可以节省大量的广告、PR等品牌建设成本；利于集中所有资源全力塑造一个大品牌，增强综合品牌的美誉度、知名度和联想度，使企业显得更专注和专业；综合品牌下的单一产品的市场状况会反哺综合品牌其他产品的市场状况。
惠而浦、SIMENS等品牌先期进入一些新兴的市场的操作手法跟TCL很类似。比如SIMENS在进入中国市场以后，先是收购了扬子冰箱，然后在一段时间内沿用扬子的品牌，当把扬子品牌路线越变越窄的时候，SIMENS隆重推出了自己的品牌，同样的情况也发生在伊莱克斯中国公司身上。这种多品牌策略的实质是先施行“跨国品牌本土化”，然后再逐步走向“跨国品牌全球化”的这样一个“归一”的过程。
格兰仕目前所采取的OEM，也是一种过渡性的品牌战略，这种战略目前也在格兰仕发生了细微的变化——从单一的OEM逐渐向OEM和自有品牌相结合演化。
在国际化的品牌运作上，海尔无疑目前是个孤单者，但海尔代表了国内企业未来国际化品牌战略的最终方向。中国产品价格便宜、质量次的印象深深印在欧美人的心中，为了使产品取得合适的价位，海尔就必须不断改进产品质量，也预示着在短期内很难收到回报。
不管是“曲线救国”还是走“捷径”，对于国内家电企业来说只是全球化战略和品牌全球统一化尝试的一小步。
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