格林柯尔和美菱的故事刚刚开始，从某种程度上来说则是中国家电业发展历史上的一个里程碑。这个里程碑的标志意义就是国有或国有控股企业的产权改革将拉开新一轮的序幕。
近两年，中国家电企业产权改革、引进战略投资者和企业战略重组，逐渐呈现加速度进行的趋势，而格林柯尔则充当了一台强劲的发动机。作为产权单一的民营企业，格林柯尔先后通过收购科龙和美菱，使这两个企业注入新的血液，新的大股东的进入使企业的产权结
构发生了根本性的变化，企业将逐步建立真正意义上的法人治理结构，为这两家企业走向可持续发展的道路解决的体制上的瓶颈。至于顾雏军如何将两家企业的优势资源嫁接，如何管理这两个企业，想必老顾心中最清楚，多说无益。目前更值得关注的是，顾雏军在收购美菱之后下一个目标是谁？
顾雏军曾经放言，其目前冰箱生产能力接近800万台产能，将来要达1200万台产能，所以，还有400万台的产能需要补充，哪里还有卖的，我们还会去买。此话听来有些过头，但从老顾在制冷行业的“野心”来看，此话也并不为过。那么，纳入老顾收购视野的企业有什么标准呢？观其近年的收购特点，格林柯尔选择被并购企业的标准有这样几点：
其一，具有A股或B股上市的公司，而这些上市公司又符合当地政府和国家准备减持的企业。国内冰箱企业历经多年的拼杀已经精疲力竭，企业资源几乎耗尽，而企业管理成本却急剧增大，此时企业的每股净资产都是相当低廉的，符合资本的流动方向。但同时，在当前以及今后相当长一段时间，A、B股的壳资源还是一种稀缺资源，收购这样的企业，经过一段良好的治理之后，企业还是有一定的上升空间的，这是顾雏军最看重的一点，科龙、美菱印证了这一点。
满足格林柯尔收购的第二个条件是品牌排名较靠前，该品牌要具有良好的渠道、良好的市场状况。冰箱是国内发展最早、成熟度最高的的行业之一，其行业进入门槛较高，建立具有规模的生产线需要投资几亿元，因此中小品牌较少，品牌集中度较高。目前国内冰箱行业只有三十多条生产线，新进入的资本目前都是在现有固定资产盘活上努力，而不是新建生产线。选择品牌和管理基础较好的企业应该是格林柯尔首先要考虑的。
第三，格林柯尔收购的企业，是以收购交易定价较低，收购的股份在30%左右的国有上市公司为主，对于需要收购超过50%以上才能达到控制目的的企业，兴趣不大。收购的交易价格较高，或者收购股权比例超过50%以上，对于格林柯尔的资金是个很重要的考验，而目前格林柯尔走的是以小博大的手段，以少量资金控制大规模的企业。
第四，格林柯尔下一步收购企业考虑区位优势将会更加明显，以期使上、下游资源和销售通路更好地配置与组合。格林柯尔收购美菱和科龙后，不管是从分销渠道还是几个品牌的定位来说，互补性与资源的优化大于各产品之间定位的雷同和销售渠道的重合。从整个格林柯尔的战略布局和收购企业的区域来看，这一点是纳入其并购战略非常重要的因素。科龙在沿海，美菱在中部地区，从劳动力、市场辐射和覆盖能力、缩短运输费用等方面都是合理的。
从以上几个条件来看，我们不难发现格林柯尔的真实战略意图，也不难判断格林柯尔下一步并购的目标。新一轮的产权改革，实际上给新飞和长岭这样的冰箱企业已经“大门开了一条缝”，地方政府把企业卖给强势家电企业，靠外来的优势力量来整合自己的家电资源，没什么不可以接受的，“不求所有，但求所在”嘛！而通过格林柯尔这样的企业对冰箱企业的整合，也从客观上使目前无序的冰箱业“走向共和”。(文/叶庞)
