最近，长虹电器股份有限公司的子公司长虹网络公司拿到了伊拉克战后重建一笔大订单，向伊拉克“现款现货”销售100万台机顶盒数字电视接收机，交易额高达4亿元。紧随其后，大批长虹彩电、空调也开始进入伊拉克市场。长虹能够在与东芝、松下、索尼、三星、飞利浦等跨国公司的共同角逐中胜出，除了质优价廉外，其中东合作伙伴起了决定性的作用。
原来长虹并没有直接进入伊拉克市场，而是在其周边国家建立了一个庞大的销售网络
和稳固的合作关系，并在此次快速进入伊拉克市场中发挥了重要作用。长虹通过曲线合作，参与伊拉克重建的成功启示人们，做企业要学会分享利润，要学会用双赢来获取更大的单赢。
分享利润并不是把利润拱手送人，而是在分享中借势。对现代企业来说，竞争日趋激烈，对手越来越复杂，如果不能借势，单靠一个企业的能力孤军奋战，是很难步步取胜的。分享利润的做法实际上是合作双赢，正如长虹网络公司负责人所说，中东商人熟悉伊拉克的国内环境和市场需求，有成熟的供应渠道，易于与当地人沟通，但是中东国家生产制造能力弱，而这恰恰是中国企业的优势。长虹的生产能力和中东销售渠道整合之后，可以从容地对抗那些热衷于单兵作战的跨国企业。
相反，如果没有双赢意识，一心想独享利润，就要处处营造自己的网络，从而造成投资分散，最后也分散了自己的综合竞争力。在国内的家电市场，零售商苏宁电器正在往生产领域渗透；生产商格力等正在建自己的分销网络，这种现象早在20世纪70年代至80年代，欧洲曾有商家这样做过，但后来都失败了。因为这样做分散了竞争优势，削弱了主业。
因此，企业要学会与上下游合作，共同分享利润。对上游产业的合作，要与供应商从“同谋共事”出发建立合作关系，一方面要对其供应的产品或原材料的质量严格把关，另一方面也要尽可能地给供应商以帮助，并将节约成本创造出的利润转让给供应商，在实现顾客满意的同时达到双赢。对下游产业的合作，在与经销商共享经营网络的同时，也减少了企业的销售人员，降低了经营费用，提高了资金周转率，降低经营风险。同时，经销商的经营网络还会帮助企业在最短的时间内打入到更广阔的市场中去。长虹机顶盒是数字电视上的配套产品，买主并不好找，但是因为有中东合作伙伴的推销，才受到了伊拉消费者的重视，并一下子拿到了4个亿的订单，这实际上就是合作双赢。(文/廖仲毛)
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