空调企业奋力自救

　　技术牌、渠道牌、出口牌、联购牌

　　正如一位业内人士所言：前一阶段大家都在探讨空调行业是否有出路，现在到了企业寻找出路的时候了。在近1000万台的库存及原材料价格上涨的双重压力之下，众多空调企业此前一直未敢轻举妄动，但随着旺季的逼近，一场自救运动开始了。

　　技术牌

　　长虹

　　反璞归真、技术为本

　　3月，与长虹空调2003年新品一同亮相的是长虹空调博士团的三名博士。

　　长虹提供的资料显示，三位博士都是重量级人物，是各自所在领域的知名专家。2002年初，长虹组建了空调博士研发团队，并首期投入3800万元巨资打造这一团队。长虹方面表示，随着新课题的不断出现和新品研发的不断深入，长虹还将继续追加对博士团队的投入。

　　对空调博士团队的强力推介，长虹意在表明其将继续走技术和品质经营路线的决心。而长虹新闻发言人向媒体记者宣读的《长虹空调品质宣言》则揭露了近年来行业内出现的浮夸风、降价风、虚假风等“不正当”现象，在批判之余，长虹强调“技术为本”才是人间正道。体现这一理念，2003年，长虹将着力推其新品“健康静音王”系列空调。

　　长虹1996年涉足空调领域，随后收购广东中山市三荣空调器厂，将空调的摊子越铺越大。长虹空调经营部部长黄益欣称，2002年长虹空调全年销售累计突破110万套，在此基础上，2003年长虹空调提出了销量实现260万台的新目标，要冲击行业三甲。

　　长虹空调在2003年旺季来临前喊出“技术为本”的路线比较契合商家的口味。来自央视市场研究公司的调查显示，受访空调经销商对厂家的希望中，“应把重点挪到质量上”排在第一位，希望厂家“不要一味压缩成本，打价格战，另外，在保证质量的同时，服务要到位”。而“不要搞广告炒作，提供的广告应该是真实的信息”，“最好能不断推出新品”均是商家对厂家的殷切希望。

　　渠道牌

　　TCL

　　启动千店工程、推行同心经营

　　相对于TCL彩电，TCL空调在行业内尚属轻量级，在行业“洗牌年”里，TCL空调从渠道入手。3月中旬，TCL空调启动千店工程，成立千店会所，全面铺开同心经营模式。

　　任千店会所第一任理事会主席的TCL空调器(中山)有限公司总经理胡立宪称，千店会所是一个系统工程，是围绕TCL空调产业链各方组成的长期战略联盟体，整合了TCL工厂、经销商的资源，且包含供应商、零售商与消费者层面。成员各方凝聚在TCL品牌之下，通过一个第三方虚拟组织——会所平台，建立平等、互动、多方位的沟通与合作机制，实现信息渠道的超扁平化，减少信息阻塞，提高合作效率与决策速度。

　　其实，TCL空调的千店工程可以概括为一句话，以一定的利益关系与渠道商结成稳固持久的合作关系，借助渠道的推力，占领市场，增加销量，在空调市场谋得一席之地。

　　TCL的举动透露了一个信息：面对空调业即将到来第三次整合，竞争将由以前单店和单店之间、工厂与工厂之间的竞争变成供应链与供应链的竞争。苏宁电器副总裁孙为民曾剖析了这一新的竞争形式。他坦承，当苏宁这种全国性的商业连锁企业崛起之后，在某一时期某一市场，实际上会对制造品牌有一定消极影响，制造商如何把这种消极影响转化为积极力量，是个重要问题。现实是，美的、海尔等强势制造品牌迅速对市场做出应变，把全国连锁企业的力量进行了新的整合。通过这一整合，商业就会融入到制造业市场的整合过程中去。老品牌一旦形成这种供应链的整合以后，便给新品牌设置了一道高高的门槛。TCL作为空调业的新兴品牌也试图做整合渠道的工作，不知效果会怎样，但思路大体还是正确的。

　　出口牌

　　深宝

　　打造中国最大的空调出口基地

　　诸多因素将2003年的空调市场带入前所未有的激烈竞争局面，业内盛传一种说法：对主导品牌而言，是“帝国反击战”；对二三线品牌而言，是“卫国战争”；对部分三线品牌而言，是生死存亡的“阵地战”。

　　没有人描述对于2003年新介入者而言，面临的将是怎样的一种战役。新近从广东中山冒出的深宝将给出一个答案。

　　“深宝”二字与其总裁邓米高有关，邓是80年代家电知名品牌万宝(冰箱)的缔造者，原名邓绍深，“深”取自其原名，“宝”来自“万宝”，20年后邓米高创业的品牌饱含了怀旧之意，也寄托了老当益壮，再现当年辉煌的决心。

　　邓米高涉足空调业是在1999年，当年邓以职业经理人的身份出现在乐华空调，在其后短时间内，乐华空调成为业内一匹黑马；2001年，邓米高又同样以职业经理人的身份出现在威力空调，在资金链非常紧张的情况下，将威力空调启动起来。2003年，邓米高终于告别职业经理人的角色，自己当起了老板。投资3亿港元的“深宝电器工业园”第一期已经落成，现年65岁的邓米高要完成当年邓绍深的愿望——将空调做到100万台以上。

　　在这个多事之秋介入空调行业，邓给深宝确定了一个生存缝隙：做高科技含量的绿色无氟环保空调；必须成为中国最大的空调出口基地，走国际市场。2003年，深宝起步的目标是30万套，其中外销20万套，占主导。邓透露，做国际市场的底气来自多年来结交的国际上做家电的老朋友、老客户，可以优先获得定单。

　　痴心不改的老家电人带着自己创建的新品牌，在空调业的“乱世”之际能否成为“英雄”，目前尚无法判断。但邓米高及聚拢而来的他在“万宝”的老部下们却深信，“深宝”将成为“明天的名牌”。

　　联购牌

　　威力

　　拉帮结伙联合采购

　　在空调业不够“威”也不够“力”的威力空调正在策划一场大规模联合购买行动，威力拉拢的对象是其自认为“门当户对”的东洋、志高、迎燕、华凌等兄弟。

　　威力为联购计划设想了三种模式，一种是类似中永通泰的“联席会议”式，遇到重大的采购行动时，各方代表集体协商，签订一个多方协议；二是“股份公司制”，各家出资成立采购股份公司，负责会员的采购工作；三是“报帐式”，各家将要采购的单子“凑份子”，可多可少，能合并“同类项”的就合并，不能合并的就各自为政。

　　威力在发给众兄弟的“联合采购”的商函中称，“当前空调原材料价格不断上涨，成本控制已成为生产厂家能否确保价格体系稳定及基本利润的主要因素，特别是对于采购量不大的中小品牌更是如此。因此，为了降低材料采购成本，增强市场竞争优势，威力有意和贵厂家建立采购联盟，加大采购总量，降低采购成本。”

　　威力投之以桃，被邀厂家立即报之以李。东洋、志高、华凌等均对威力的倡议表示兴趣，东洋空调营销副总曹德胜透露，老总们已就威力的倡议进行了讨论。他们担心的不是合作意愿，而是具体的合作形式与运作模式。

　　威力拉帮结伙搞联购，业内人士有不同的看法。苏宁副总裁、家电部总监金明就表示，他不相信这次行动能成功，联购最大的障碍是缺乏内在动力。国美一位不愿透露姓名的经理人则持不同观点：联购的形式虽然很松散，但并不存在像外界所说的利益冲突，而且有共同的利益关联。有共同利益，操作又简易，联购行动成功可能性很大，但可能存续时间不长，就象一个战时性质的委员会，战后会很快解散的。

　　看法归看法，最终的结果还取决于威力在这场联合采购行动中能发挥多大的“威力”。

　　旺季来临之季，诸家空调企业自救的招数各异，但目的只有一个，希图通过合理、合法的产品策略、推广策略、渠道策略和价格策略来消化上游厂家涨价的压力。空调企业积极行动，与命运抗争，在情理之中，但作为“看天吃饭”的行当，关键还是要看旺季市场的实际销售情况，如果天气帮忙，空调企业有个良好的业绩，那么分担涨价因素的能力就强，大家的日子就好过。反之，就会老库存新库存留待下年，对2004年的行业格局造成影响。(本报记者陈军君)