美的空调总监刘嶂透露“乱世”七大经营之道

　　美的空调华南区总监刘嶂透露

　　近来，行业里发生的几件大事让中国空调业非常引人瞩目，“千万库存”的业界传闻，沸沸扬扬的原材料涨价案，“超级价格杀手”的轰然倒下……美的作为国内最大空调企业之一，对于当前外部环境的种种变化也有自己的思考和判断。日前在2003年空调行业高峰会上，美的空调华南区总监刘嶂谈了美的对空调业发展形势的八种观点。

　　1“谁说大象不能跳舞”

　　有一种看法，认为一线品牌这些“恐龙级企业”，因为规模庞大反应缓慢，造成市场被动，整体份额有所下滑，逐渐失去了市场的竞争能力。

　　但刘嶂认为，两年前美的就提出了营运模式转型的目标，强调以战略为先，以财务为本，以利润为链，以速度为魂的战略模式。

　　在经营原则上，美的继续坚持多年来系统成本最优的战略。在管理原则上，美的空调进行了以市场为导向的组织紧缩与变革。到2003年，美的空调的经营质量显著提升，营业规模、利润和资产质量都达到了历史最好水平。

　　2平衡利润与规模

　　刘嶂表示，因为美的等一线品牌主动出击的市场策略，今年空调行业格局重组的趋势必然会加速，而品牌的集中度也会加大，行业洗牌是必然的。今年美的的销售目标是内销250万台，外销100万台，如果能够实现这一销售规模，将远远超越竞争对手。

　　现在美的面临的是生存与发展的问题，因为企业到了一定的阶段，必须要有市场份额和销售规模来支撑。过去，美的执行“适度规模前提下利润最大化”的经营策略，美的在2003年把策略调整为“适度利润前提下的规模最大化”。也就是说，2003销售年度，美的第一要的是规模，而不是利润。

　　3库存问题是管理问题

　　对于库存，刘嶂认为，2002年遗留下来的数额的确较大，但顶多在600至700万台左右，与前年相比增量并不大，而美的自身库存在15万台左右，相比内外销250万台的总量，这样的库存基本上处于一个合理的范围之内。

　　美的方面表示，实际上库存问题直接反映企业的管理水平。美的空调早期靠营销起家，已经建立了科学完整的财务管理体系，对于库存有一套财务规程去严格控制，做到合理库存与规避风险两者间的平衡。

　　4系统成本领先者存活

　　市场对低价的心理预期和产品成本的上扬，在这种双重打压下，导致的最终结果就是，系统成本领先者存活。

　　刘嶂在高峰会上表示，美的坚持多年的整体成本领先战略终于见效了，行业最低的成本结构、最齐全的空调产业链和数亿的现金流，在突变的生存环境下发挥了分担风险和渡过危机的作用。　

　　5做负责任的企业

　　去年还是空调界超级价格杀手，今年成为“问题空调”；去年还是业界黑马声名显赫，今年却遭到撤柜走人的命运，价格杀手倒下后带来的市场震动，让业界对价格战和企业行为有了新思考。

　　刘嶂认为，超级价格杀手的倒下给行业带来了三方面的启示：第一，消费者应该重新审视“唯价格论”的消费观念。第二，经营理念和整体实力成为今后经销商选择品牌最重要的标准；第三，对于当前处于恶性价格战边缘的空调企业而言，必须做负责任的企业，对自己负责，对消费者负责，对经销商负责，做一个诚信的企业。

　　6制造业根本在于做好产品

　　空调产品的特殊性决定了它只是一个半成品，需要进行安装、保养等长期服务才能够确保机器的正常运行，因此优质服务在空调行业中扮演着极其重要的作用。

　　刘嶂表示，从空调企业经营角度来看，服务只是保健因素，而非激励因素，做好企业的根本还是在于首先做好自己的产品。

　　7提高性价比是核心方向

　　刘嶂介绍，家电是耐用消费品，美的的使命就是让消费者用尽可能低的代价获得尽可能高性能品质的产品，因此追求空调性价比最优，长期以来成为美的产品开发的一个主要方向。

　　目前变频空调难以成为中国市场主流，常规空调并不会退出市场，未来空调的发展方向是朝着以提高性价比为核心方向的回归。(本报记者张文)