三、采购--一场力量对比悬殊的博弈

　　永远的细节

　　相应的，像家乐福、麦德龙、翠峰、伊藤洋华堂这样的国际零售商，其采购额也都是以“几十亿美元”做单位的。这些数字对采购环节来说，意味着什么？

　　一位曾经服务于跨国公司的专业采购人士说。如果厂商正在转向外向型发展，并且知 道自己的产品可能汇入到某跨国零售集团几十亿、上百亿的采购额中，最终在几百、几千个海外门店里销售，面向的是一个极端庞大且购买力强盛的市场，他们可能会激动不已。“那可是美元！”借用一句流行过的话说。

　　这种“激动”不是来源一种文学性的想象。在去年南方举办的一次跨国采购洽谈会上，当沃尔玛、家乐福等零售商的采购总监发言后从台上走下来时，“上百个供应商代表冲上去，里三层外三层地围住他们，跑得慢的硬往里挤，都争着抢着要换名片！好象是见了什么大人物一样。还想着知道了人家总监的直拨电话就能把产品卖进去呢！”曾经亲历这次展会的山西省代理商联合会会长樊小军说。

　　“简直是丢死人了！”他补充了一句。

　　由此可以看出，将来一旦正式采购谈判开始，本土供应商所处的谈判位置将是多么不利！

　　导致谈判弱“势”的根源是企业个体没法解决的，它来自一种宏观的市场形势。我们知道中国本土市场的消费力一直低迷不振，这导致大量本土厂商想到去借海外市场奋起；而其中，港台由于长期处于世界贸易的主流之中，其厂商也习惯于进入国际销售渠道。这些市场的推力和“榜样”的拉动，都引领着本土企业冲向跨国零售企业的采购部。

　　富运公司利用技术和最终产品品质上的优势来抬高了自己在谈判桌上的“势”。“品质才是硬道理”，这话一点不假。

　　但这不代表全部。陈民的“经验和感觉”告诉我们——生产商对顾客需求的了解和对市场趋势的把握是最重要的。这里强调一下：真正的营销是要在生产投入以前，而不是在生产投入以后。

　　细节至关重要，这里必须借助“全员营销”的概念(其实以前说的大部分“全员营销”仅仅指的是“全员销售”，并没有以顾客为中心)。如果你要想顺利的征服跨国零售商，就必须让企业上下所有相关人员都抱着服务消费者的态度去对待跨国采购者们。这没有什么好奇怪的，沃尔玛宣称：“我们不是在向顾客推销商品，而是在为顾客选择更好的商品。”零售商对细节的要求就是市场要求的延伸。

　　已经有很多人提醒：在应对跨国采购时，尽量要在相关环节上配备熟练使用外贸英文的人！在信息往来中，先别说翻译错误导致信息失真；如果你发给对方的传真上有较多的语言错误，这也可能导致致命的结果。跨国采购员会由此认为你不是一个作风谨慎的公司——你在这种细节上都放任自流，怎能保证满足海外零售商的长期需求？

　　他们会推测：你可以及时、优质的完成前几次生产，但你可能由于不注重原料或什么细节而导致第三批货物迟延，因此零售商可能花钱修改船期和信用证。更糟糕的是，由于货架上不能如期见货，它要向早已看到广告的顾客做解释，以防止他们跑到别的店去购类似产品。失去忠诚的某位顾客可能在1年里再也不到这家店购物了，美国的营销学家已经计算过，这大约给零售商带来上万美元的收入损失！

　　而从采购员个人角度，他会因为语言问题而判断：跟你的员工打交道会花去他更多的精力，而且效果还不一定好。与其这样，为什么不选个更好的供应商呢？

　　如何选择跨国零售企业

　　面对跨国采购，其实供应商有不止一条路可选。

　　富运选择的是为宜家做OEM，这有好有坏，好是拥有了宜家的大额长期定单、有稳定销量和利润、一线接触跨国零售并获得相关经验、得到一定的市场信息；坏就坏在牌子是宜家的，宜家就算把6亿定单都给了富运，富运也赚的是辛苦钱，大头是留给品牌拥有者的。

　　如果选择给沃尔玛等杂货零售商供货，则能提升自己的品牌，但由于实力对比悬殊，本土厂商也捞不到太大好处。而且很多大型零售商的话你还不能不听，因为它给你的很多信息是在帮你省下市场调研的费用。而若想进入海外的中小零售商门店，他们又大都不具备跨国采购能力，而是委托进口代理商来中国采购。

　　依靠进出口代理是一条中间路线，如果是进行品牌代理，则可以在海外市场扩张到一定程度后甩开代理而直供零售商。但这点在经济水平中低的国家还行得通，但在美国等成熟市场，规模不大的供应商拿几百万美元去做推广可能跟蚊子咬大象没什么两样，你的品牌根本树不起来。而且国际贸易代理们为了长期攫取大头的利润，也会想尽心思来阻挠你建设品牌。例如他们在不同国家挑选同样的好几个生产商，或者干脆一开始就向你说：“咱也做OEM吧！我做我的品牌，你来生产。我打市场，你出产品。你多省劲啊！”

　　的确很省劲，有人举过一个例子：在美国商场里的一种可发声地球仪，零售价是88美元。产品由美国品牌商设计定型后，将订单下给一家香港公司，每件40美元；香港公司将订单交给一家广东外贸公司，每件20美元；外贸公司再交给大陆工厂，每件15美元；包括人工和原材料，工厂生产成本是12美元；美国公司拿到货后，以每件72美元的价格卖给了商场。这里的毛利排序为：美国公司()、香港公司()、商场()、外贸公司()和大陆工厂()。

　　因此，很多业内人士倒建议本土制造商尽量还是跟大型跨国零售商接触，以减少“剥皮”环节。即使被拒，至少，通过它们你能知道自己和先进市场的要求差多远。

　　但不能妄想去影响跨国采购人员的选择，在传统营销环境下成长起来的部分厂家，总会把“强攻超市”的手段给想歪了——这是他们拼命去抢采购总监这种“高官”名片的原因之一。其实就象宜家那样的采购体系，你即使能打动某一处的宜家采购人员，但总部和别处的采购员接洽后，如果发现你价格不合适，依然没法让你成为供应商。而对于那些采购部门没有采取竞争体系的零售商呢？

　　这里必须要更深入地介绍宜家和其他跨国零售商的采购运作。

　　价格谈判，永不休止的打压

　　与跨国采购人员打交道，一般首先即会涉及价格上的“交锋”。采购员与你沟通前，一般已设定好一个价格上的底线，并基于此底线进行努力。这底线由何而来？包括宜家在内的众多海外零售商，它并不会只凭自己的要求对你大开杀戒。无论对于新旧产品，采购们总是先想方设法找到该产品的原料列表，然后根据单个产品所使用的原料数量和原料价格，再加上根据他们估计的生产商愿承担的毛利水平，最终定出价格底线来。

　　例如一自行车，其各部分材质相当容易判断，且原料价格也很透明，则很容易计算它的成本价。技术因素也会考虑，但在采购者看来，技术带来的附加值可以被拉大：技术高的企业，其规模可能很大，因而生产成本也会低，那样出厂价会更低。

　　据著名销售培训师郭阳道先生介绍：沃尔玛的采购人员也会专门到各种媒体(包括网络)上去搜集企业曾经公布的价格，然后找最低的那个拿出来跟制造商谈，并且先认定你一定能达到这个水平才敢公布这个价格，他很难再听进你的申辩。那么如果供应商一上来就自降门槛，定个超低价，采购商们就能接受吗？非也。一大型零售商在它的买手培训手册上写到：如果供应商报价远低于采购者预先定的底线，若该供应商非技术绝对领先者或品牌形象最佳者，则可能在以砸价的方式“抢定单”，应予放弃。

　　为什么？因为它“抢”的结果是使出厂价接近或低于成本价，这必将间接地导致厂方偷工减料，降低对品质的要求；另外，在中国，很多企业采取“销售承包”方式，将市场交给承包的销售公司来做，后者为拼销量，将低价格抛出去，然后迫使生产商“就范”，但生产者在低利润的驱使下，必然在生产计划和工作积极性上有所懈怠，从而最终影响“交期”(即交货期)及门店货架表现。

　　所以，最终价格不能太高，也不能太低——必须给采购员选择的空间。

　　但只有优秀的零售商才拒绝超低价，普通的海外零售商和他们的代理则喜欢这种砸价，这已经引起了大量中国企业的出口杀价攀比。这也是中国商品被诉倾销的一个重要原因。

　　实际上很多厂商并不清楚零售商的谈判策略，在跨国采购那里，厂商遇到的是一套不折不扣的“组合拳”。

　　其实即便报价全部合理，厂商也值得信赖，采购也不会一开始就直奔最低价而去。如果是展销会报价或该产品价格透明度较高，那么采购们明白报最低价的厂商已经清楚了自己的位置，厂商很可能在此价格上“负隅顽抗”，毫不退让。因此采购往往找报价第三低的人先谈，奋力压价；然后拿着第三低妥协后的低价去和第二低的人谈，针对他再谈出个更低价来。这个价有可能就比最低价还要低一点，最后采购拿着这个价来和最低价持有者谈，则会让供应商再让出一片天空。这一招叫作：“借刀杀人”。

　　这里供应商处于明显弱势，但并非没法补救，此时就要看供应商对市场的把握和对零售商定位的了解程度了。如果他能告诉采购说：我这个产品和你们的定位是多么多么相象，它在相似市场大概的销量是多少，能给你们门店的销售额和毛利率带来多少增长，等等。这些话将使采购员如沐春风。

　　当然跨国零售采购的心理并没有那么脆弱。例如沃尔玛的采购人员也会娓娓动听地给你说：我来给你算笔帐，让你看看你的价格折扣花的值不值……这些“咨询顾问式”的话曾让许多供应商点头称是，但他不知道或许采购在反击以前就于心里决定要进货了。

　　供应商应务必注意谈判对手的姿态，并保证自己的行为没有“出卖自己”。跨国采购人员在谈判时的坐姿是相当有讲究的。尽管因人而异，但宜家、沃尔玛和普尔斯马特职员的谈判姿势几乎惊人的相似：轻轻靠在椅背上，尽量避免令自己的身体紧张前倾或长时间双手放在桌面上。为避免显示过于笔直而导致对方不适，可以将身体稍稍向右倾斜，用右手肘部靠在扶手上，但不能倾斜过甚，产生傲慢感；双手手指交叉，避免紧张地用一只手完全扣住另一只手。——这显然经过了公关方面的培训，一切都为了显得自然、自信。

　　当然他们也有不自信的时候，这是他们想要的一种产品“拼死”不提供优惠的时候。采购员们可能会采取“官高一级压死你”的战术：去请上级采购主管来当“救兵”。当然他不说这是救兵，而是说“我们经理想和你谈谈。”然后经理现身，摆出非常尊重你的样子，并强调他们的零售连锁给你带来的好处。

　　上述两种具体策略都是供应商可以拿来用的，“以彼之道，还施彼身”。但很多厂商并不关注这些。其实上海冠生园能顺利进入沃尔玛跨国渠道(OEM方式)，就是源于其高层领导的投入，他甚至曾亲自去拜访位于深圳的沃尔玛全球采购中心。

　　一般沃尔玛参加谈判的是助理采购经理、采购经理，你几乎不用想象去对他们动什么“收买”心眼。他们只是在跟你谈判，实际的商品选择者是来自世界各大销售区的商品经理，他们要比一线采购负更大的责任，因为他们时刻保持着跟门店销售人员的沟通，并不断跟踪销售数据及市场趋势的变化，他们是对销售业绩最为关注的人。这和宜家有所不同。

　　验厂，切切不可怠慢的环节

　　不要以为只有中国有“树大招风”，如果懂汉语，沃尔玛管理者对这个词的理解要比中国所有的零售商深刻。在西方，“Anti-Walmart”(反对沃尔玛)已经发展成为一种运动，美国有消费者团体指责：沃尔玛的大店破坏了当地的流通业，带来了失业和员工的低收入，甚至采购发展中国家的“低成本工厂”生产的商品。

　　因此沃尔玛做事不得不小心翼翼，深怕在哪方面又引起众怒。例如它做跨国采购时，会非常谨慎地考察供应商的工厂，严格执行“验厂”环节，以防止该工厂污染环境、招收童工或其他侵犯工人权利的行为。

　　现在，国际零售商采购的验厂活动已经有了两个明显的目的：

　　一、实际考察你的合同执行能力，及你作为长期供应商和贸易伙伴的可能性。这就是许多厂商说“那些采购一来就找生产环节的茬”的原因，后者实际上在从各种角度评判你的作为一个经济组织的长远发展可能。这实际上是一个绝好的听取国际市场意见的机会，厂商不要错过。

　　二、评估工厂是否遵守社会责任守则，是否遵守当地劳动及安全法规，是否侵犯工人基本权利。1999年《世界经理人文摘》记录了供应商的一段叙述：“买家到我们的工厂参观，不看设备，不看招待好坏，却往员工食堂、洗手间和宿舍里钻，他们不希望看到员工身心安全被忽视，以及缺乏环保和产品安全保障。”这其实已经成为验厂的重要目标之一。

　　2002年4月，沃尔玛委派英国ITS认证服务机构来上海考察冠生园的软硬件水平，尽管冠生园早已通过ISO9002、HACCP等国际质量认证的考验，“鸡蛋”里还是被挑出28根“骨头”。ITS的要求细致到：车间门窗不能有缝隙，还得安装弹簧，否则达不到100%密封，无法杜绝细菌、昆虫“蒙混过关”的可能性；员工不能使用碱性肥皂洗手，以免污染食品。

　　这种严格验厂的“风气”越演越盛了。两年前，香港报纸连续报道了深圳某玩具厂使用400名童工包装玩具，引起全球轰动——它的产品供应着美国的多家玩具零售商。美国客户立刻委托调查小组前往调查，虽没有发现童工，但确认工厂存在加班加点严重和工资偏低的问题，并且在多次验厂过程中提供虚假的工时工资资料，因此取消了该工厂及关联企业的供应商资格，其他客户也相继取消了定单，最后这家有4间工厂、近8000名工人的集团公司被迫关闭。91届广交会上，广东省纺等企业反映美国进出口商对我出口工厂进行人权验厂的情况仍然存在，有一些工厂还有逾演逾烈的情况，这给对美出口带来了不利影响。

　　这种“严格”实际上反映出西方成熟市场的一种消费心理，正像现在中国大城市(接近成熟市场)的消费者希望在超市买到不带农药的绿色/有机蔬菜等食品一样，西方的消费团体也宣称：我们怎能让儿童去玩由境况悲惨的儿童生产的玩具？而且童工价格低廉，很容易造成倾销。因此他们对海外供应商的劳工情况非常敏感，进而迫使零售商也敏感起来。

　　“现在全球信息网络非常发达，中国厂商有问题几天、甚至几小时里就可以成为国际新闻。”深圳安一公司的周国银说，他是客户验厂方面的一位专家。

　　宜家和玩具反斗城(Toys“R”Us，世界上最大玩具零售商)可不希望顾客满意度在一条小消息上就被砸到零点以下。因此必须跟随这种趋势——如果本土供应商想顺顺利利、平平安安地跟跨国零售商做生意的话。

　　玩具反斗城公司已要求全部5000家供应商(其中大多数在中国)通过SA8000认证。这个认证被翻译为“社会责任国际标准认证”，具体是一个关于工作条件及工人权利的工厂认证制度，类似于ISO9000质量体系认证。这个认证正在南方(尤其是珠江三角洲)的企业界火起来。安一公司在不久前举行了一个“客户验厂与劳工标准研讨会”，只进行了有限的宣传，但参加者竟然有来自香港、台湾和广东三地出口厂商和跨国公司的80多人。

　　SA8000可以说解决了很多跨国采购当事人的烦恼。据业内人士介绍：由于消费者和公众的压力越来越大，加上日益激烈的市场竞争，很多欧美跨国公司都想在公众形象方面做得更好，因而大力建设自己的“社会责任守则”。同时，一些行业性的、地区性、全国性乃至全球性的行业组织和非政府组织也制定了各不相同的守则(已经超过400种)。

　　但是，跨国公司一方面要推广本公司的社会责任守则，同时，它还要遵守行业性的、地区性的、全国性的乃至全球性的守则，以应对不同利益团体的要求。同样，对于一家供应商和制造商，它不得不面对不同客户的可能各不相同的守则，不得不重复接受不同客户的工厂检查，有些工厂一年之内接受超过50次不同客户检查。

　　“由于不同的公司守则内容可能各不相同，定义各不相同，缺少可比较性，也缺少专业的审核员，零售商、供应商和工厂不得不花费大量的人力、物力和财力用于守则的实施，公众和消费者对跨国公司这种缺乏透明度的监督制度也很不满意。公司和消费者都希望制定一个类似ISO9000标准的、全球通用的社会责任标准，同时建立一套独立的认证认可机制，这样就提出了SA8000社会责任国际标准。”周国银说。他已经协助国际零售商进行过多次验厂了，在工厂里甚至要仔细检查工人的身份证，并判断其真伪。

　　但还有众多的中国制造商甚至还没听说过SA8000这个名词，他们只是刚刚熟悉ISO9000体系。而我们的竞争对手们却在蠢蠢欲动，例如：泰国成衣厂商都高度重视SA8000社会责任认证；越南纺织协会表示，将推行SA8000国际标准纳入2020年纺织行业发展战略，以推动纺织工业发展和纺织品出口。

　　跨国采购代理王冲说：“我不希望在问到SA8000时，厂商对我说：什么？你在说什么？这东西有什么用吗？”他已经向无数人解释过这个概念了，有些厂商在听完他解释后的，其漠然态度令他大为不快。

　　合同与交期

　　如果厂商的行为使王冲这样的跨国采购老手不满意，他可能会在合同条款谈判上“下手”更狠一点。“跨国贸易中可玩猫腻的地方太多了。”在我们前面讲的“势”的驱动下，并不是所有采购都能公正地对待中国厂商。

　　但是也不必太灰心，中国人最大的长处就是善于学习。当初上海冠生园与沃尔玛签合同时，它又学到一招——承诺制管理。为了一笔买卖，沃尔玛拿出五六本合同，不仅对产品本身质量详细规定，还要求冠生园的下游供货商承诺使用对人体健康无害的油墨印刷糖纸并使用可降解的纸质包装箱等等。冠生园也不含糊，它主动邀请ITS再来“挑刺”，并举办“沃尔玛理念培训班”，借此提高企业的经营管理水平。我们前面讲述的基本都是最简单的贸易关系，但要清楚，不是所有跟沃尔玛的交易都是在深圳的沃尔玛全球采购中心进行的——大约有2/3生意额的中国生产商见到的不是沃尔玛自己的采购人员，而是一些进口代理商。下面是本土厂商可能接触到的8条贸易渠道：

　　一般在千万级采购量以上，美国的零售企业才会亲自到中国来采购，而我们一般签合同时面对的都是些代理其采购业务的贸易商。而这不仅使渠道变长，且增加了贸易的风险。这些风险包括：

　　1、对市场情况不明：渠道过长，导致零售商信息不一定及时、准确地到达供应商这里，销售数据也随之拖后，甚至没有。你不知道你的产品卖给谁了，也不知道在哪卖出去的。

　　2、交易过程复杂：本来代理商是使交易过程简单化的，但如果你接触到的是国外的进口商，一样要面对语言、信息交流、出口审批等麻烦。

　　3、安全库存升高：因为渠道长，不能准确判断市场需求种类和数量，不得不保存大量库存，且经历好几个代理时，需使用外贸仓库，这些都导致成本上升和流动资金的占压。

　　4、交货纠纷及货款风险：因为整个供应链信息不畅，导致货物不被零售商接受，产生纠纷；并且有些代理商实力小，又远在海外，一旦市场反映不佳，则货款催收困难。

　　①法应付紧急交货要求：突遇海外市场需求旺盛时，没法及时跟进。

　　②货延误风险高：运输道路遥远，环节多，恶劣气候和船、码头不足都导致延误。

　　如果遇到居心不良的采购代理或零售商，则甚至在合同中就开始“欺负”人，在港口选择、交货方式、付款方式上设圈套，例如在“装运时间”这种小条款上，故意设定具体日期说“某年某月某日装运，违约……”，不明就里的供应商以为这是没什么问题的，其实在外贸中，货物备办、运输车辆、船期或船舱空间都充满变数，除非你马上就有现货给他，并确定能保证运输条件，否则此类条款绝不可接受。

　　针对跨国采购上的物流和销售费用，与国内销售不在一个档次上，因此一切应听从专业人士的指导，并以精确的计划来节省费用。这一点上我们也需要向我们的交易伙伴——国际零售商学习。

　　就像宜家竞争性的采购，但它也会谋划。并不是所有的家具、板材和其他商品都要按价格分到不同地区来采购。而是按一定组合来看，例如深圳这里的一组样本组合起来价格低就行，而其中某种采购商品也许高于其他地区的——这里有个运输问题，如果整车装运，并且用小件将车厢塞满，这将节省供需双方的大量费用。

　　沃尔玛也在尽力节省每一笔费用。其实上海方面也曾邀请沃尔玛将全球采购中心设在那里，但沃尔玛最终选择了深圳。这是必然的。沃尔玛直接采购的大部分厂商都设在珠江三角洲，它将采购中心设在那里，从验厂、沟通、运输等各个角度看，能节省多大一笔资金？

　　如果对海外的市场不清楚，则应务必谨慎面对跨国采购，因为最终的销售额可能还抵不上交易和运输费用。某些本土厂商面对自家市场总觉得增长太慢，于是贸然去赌海外市场，他可能忘记了：凭他的实力，是亏不起的！

　　4.供应商：你还该做些什么？

　　据媒体报道：在深圳沃尔玛的全球采购中心，最主要的供应商还是将工厂设在大陆的港台公司，就像为宜家供货的富运一样。这并不令人惊讶。

　　大多数欧美零售商过去都在通过香港的代理商采购货物，因为在文化、供应商信息资源和国际商贸沟通上，香港人能更加提高采购绩效。而由于文化、信用程度和交易习惯的认同，香港代理也总会先找港台的生产商。这使得零售商在进行直接采购后也会继续和港台制造商合作。另外，我们也从陈民的例子里看到了，港台商人在技术投入和产品品质方面有更为超前的意识。“甚至港台企业的老总会熟练讲英语的也比大陆企业多。”一位采购经理直截了当地说出她的感受，“这对于沟通来说非常有利。对于我们的大额定单来说，我们总是愿意直接跟老板谈，他们的保证让我们心里更塌实。”

　　然而这只是一种情况。我们知道，沃尔玛毕竟还承认从中间商和采购代理那里获得大量的中国大陆产品，但在另外一种情况下，欧洲和北美有些零售商甚至从不说自己的产品是从中国大陆采购的。原因有二：

　　1、为应对反倾销诉案。跨国贸易中间商们甚至购买别国的原产地证书来“降低”从中国本土的进口量。

　　2、为应对特定的营销环境，不愿意承认该产品“Made in China”或Made in东南亚的什么地方。为什么?

　　你很难想象我们出口厂商的一些尴尬。在西方，中国制造已经长久地被打上“低质量”的隐在标签。西方顾客不会知道：某些低质产品是他们本国零售商采购时死命地压价造成的，他们却天然地认为中国的整体工商环境就不可能造出优质产品来。许多专门制造礼品的中国厂商因此吃暗亏，因为采购者说：他国顾客不希望在送礼时送的是中国产品，因为那会丢“面子”——面子这东西在东西方交际中同样重要。

　　还有一种东西也是东西方共通，它也令我们的出口厂商感到莫名其妙。这就是所谓的贸易保护主义，其糟糕之处往往不在于它是一种官方领导的运动，而在于它是一种民间自发的风潮。

　　在一个号召人们购买美国货(Buy American)的运动中，美国人分析着康佳和海尔在美国市场的销售案例：

　　康佳这个相对来说并无名气的中国大陆家电制造商，通过沃尔玛的分销网络在“拥挤的”美国电视市场上占据了1%的份额，但后来又撤了出来——康佳的彩电都是在大陆生产的；而海尔，这个海内外知名的电器厂商，则采取了与康佳不同的道路——它在美国开办了工厂来生产小型冰箱。“沃尔玛再次扑向这个机会，分销这家中国跨国公司的产品；并且，在沃尔玛的帮助下，海尔现在已在小型冰箱市场中获得30%的份额。”人们认为这是由于海尔冰箱上打着“Made in U.S.A.”的缘故。

　　这些美国人说：与中国本土的贸易可以相当于使佛罗里达州杰克逊威尔一市的公民全部失业。接着他们鼓吹：

　　“既然我们几乎不能够给政府贸易政策带来什么影响，则最好在每次购物时，用我们的钱包或支票来投票表明我们的意见。我们在哪里购物与我们为何目的购物一样重要：美国人应该别再前往沃尔玛之流的商店购物了，这些店铺仅仅是让中国产品对美国的‘入侵’变得比以往更加容易和成绩斐然。”

　　或许这种观点也不会给跨国采购员们带来什么影响，毕竟，沃尔玛的店铺定位就是“天天低价”，不进中国货，它凭什么去维持这个形象？

　　但我们要从上述事例中意识到的是：并不是货物在质量和交期控制上通过跨国零售商的采购程序就完了，要想有更多的订货和更多的海外零售渠道，我们必须准备面对更多的问题。例如不同的文化、并不乐观的消费者认同和其它复杂的营销环境。

　　要打动那些对你毫不知晓、带有偏见甚至敌意的海外顾客，这需要更多的消费者教育，因而需要更多的宣传和推广投入。帮沃尔玛等零售商支付部分的广告费用和宣传费用并不是“犯傻”的事情，与在我们国内一样，它们也会主动要求你提供这些费用的。如果你能支付，这不仅会更容易让采购员们看中你的产品，而且会让以后的定单更多——实际上，美国零售店内的展示品有2/3是供应商提供的。

　　不要以为那些跨国零售商光把持着“低价”战术就什么也不干了，他们所采取的促销行为比我们想象的要丰富和规模浩大。习惯于邮件广告的美国零售商，一次可能会散发上亿份DM广告，例如位列美国零售商前三甲的凯玛特，曾经每星期要印2.5亿份DM在全美各地散发！他们当然很乐意看到供应商支持其广告宣传。当然我们也知道凯玛特差点轰然倒地——它可能会让中国供应商遭受巨大损失。所以，最要紧的事情是：不要忘记在寻找跨国采购之前，进行一场细致深入的市场调查。

　　我们产品将针对的市场和中国的可能完全不同，那里有不同的政治、法律、经济和文化体制，最糟糕的是，在这些基础上的市场需求也不同。而且，美国也远远不同于欧洲，后者可以按不同标准分为不同的市场，因此米尔顿·科特勒教授曾说：“应该把中国当作一个更类似欧洲而非美国的市场来看待。基于不同的地区文化、法律、品味及只能通过政治力量与媒体力量慢慢消化的权力结构，正象欧洲商业表现出的多样性。相反，美国市场则具有显著的同质性。”

　　即便我们所面对的零售商，他们的定位差别甚至会像不同文化间的区别一样大。仅仅就家具零售来说，宜家在美国的第一家店就开在了租金昂贵的纽约曼哈顿区——它的每家店都开在消费力最旺盛的城市里，尽量往不断追求新产品的年轻人社区那里靠，别忘了我们在文章开头就说宜家要“引领时尚”；而美国年销售额超过22亿美元的海里格-迈耶(Heilig Meyers)家具店，它的大多数门店(它拥有超过500家门店)设在人口不到5万的小城镇里，而在芝加哥等大城市很少设店——这样它的定位则更趋实用。

　　不同的零售商对待供应商是完全不同的，宜家要求的板材和色彩与海里格-迈耶肯定不一样。

　　专业店和专业店不同，专业店和综合超市的态度不同，百货店和仓储俱乐部也不同。而且，不是每个海外零售商都那么先进，可以仔细地审视自己的采购计划，并通过先进的信息设备向供应商要货。有些中小零售商就摆出一副什么货都想要的样子，而且根据美国本土研究者的报告，相当一部分零售商依然在采购和进货方面采取传统的做法——凭直觉去要货。

　　因此别想着一下子铺遍美国，可以先找一家适合自己产品定位的区域超市来做样板市场，销量稳定了再谋发展。

　　如果在生产之外，实在没有资本和人手做调研，那么不如先找一个代理商来帮你进军海外。要记得，在凯玛特还不起货款时，其主要供应商、美国最大的批发商弗莱明(Fleming)抽身就走，以避免更大损失——它把货转销给其他超市还能有收益。

　　在合适的地方、以合适的方式、向适合的人群出售合适的商品，对于海外营销来说，就足够了。这才能让你自己满意，让零售商满意，而且，在下一个旺季到来前，你才能看到跨国采购员们给你发来的新订货单。