二、个案--宜家、沃尔玛和他们的中国伙伴

　　富运家私，一个制造商的故事

　　陈民是香港富运家私有限公司的董事总经理，他的加工厂现在设在广东东莞，占地60000多平方米，拥有职工700多人，注册资金7000万港币。相对于国内业界来说，这种规模已经算是大厂的风范了；但相对于国际家具界来说，以富运的规模，却只可算是个中型厂商。

　　但很多人不知道，早在1997年，富运就已经是国际著名家具零售商宜家(IKEA)的贴牌生产供应商了。而事实上，一年以后，宜家的零售店才在中国开张营业。

　　为了获得进入宜家的通行证，富运在1997年获得了ISO9002质量体系认证书。但这并不是让富运闯过宜家采购那些“火眼金睛”的唯一理由。陈民作为富运的创始人，在香港家具界已经有了近三十年的奋斗历史，这让他具有业内资深人士所应有的经验和感觉。

　　在1997年以前，当中国大多数业内人士还在围着家具制造的传统技术团团转的时候，陈民已经开始筹划引进世界一流的生产设备，其中甚至包括世界顶尖级的家具生产线。像计算机油漆喷涂生产线﹑紫外光固化油漆流水生产线﹑大型双端自动封边流水生产线﹑自动定厚贴皮流水生产线和电子开料系统，都是从欧洲进口的。“好多是德国造的，很贵啊！”陈民笑着说。

　　为什么要引进如此昂贵的技术设备？显然，进入国际零售渠道的动机是排在第一位的。中国的企业已经再也不可能去忽视“外面的天空”。先不用讲宜家这种采购巨人的个案，就看看宜家在打拼的重点市场之一：美国，到现在，那里已经是进口中国家具最多的地方，而且其采购量几乎能以每年增长50%的速率上升。这使大陆业界不可能不日渐重视进国际渠道这一大“目标任务”。

　　但是陈民在1997年时就想迅速地完成这个“任务”。现在看来，富运公司的任务完成得不错——将近六年来，富运从没有让宜家的采购人员失望过，它一直拥有宜家的那个专门设定的供应商编号：18882。

　　陈民在2001年开始于中国内地建立自己的家具专卖店，其品牌是“I&D”。记者在采访时向陈民发问：“你有没有想过将I&D做成像宜家那样的跨国零售连锁。”

　　陈民很认真地想了一会儿，转头跟我说：“现在不可能，太难了！非常难！”记者追问这位专业人士：“难在哪里？”

　　陈民几乎没有思考，就答道：“采购！宜家的采购太厉害啦！”

　　富运仅仅是进入国际零售渠道的一个个案，它所选择的OEM方式，对它自身来说有失有得。但是，从它的故事中可以引申出很多关于应对跨国采购的信息。

　　宜家，一个零售商的故事

　　宜家的采购到底厉害在哪里？要知道，这不仅仅是指宜家采购员们的经验老到。宜家公司来自于瑞典，它现在是营业额排名世界第一的跨国家具零售商。2001年宜家的销售额为104亿欧元，预计到2003年超过160亿欧元(170多亿美元)。欧洲和亚洲是宜家的两个最大采购地，一直到上个世纪九十年代中后期，宜家在在这两个地方的采购额分别占67%和29%，但这个比例正处于“此消彼长”的状态下。实际上在过去5年中，它从发展中国家采购的比例由32%增至48%，他们大多在亚洲。

　　原来宜家最大的采购地是老家瑞典，但从2001年开始，中国已成为其最大的采购国，从中国采购的总额占其全球采购的14%~15%。2001年，宜家公司在中国采购了约6亿美元的商品。而宜家的一位采购经理依然表示：“目前瑞方之进口可能仅是中方能提供的货物之冰山一角。”这意味着，中国的潜力还非常大。目前宜家在28个国家拥有162家门店，其主要销售市场是美国、德国、英国、法国和瑞典。而在中国，宜家采取了谨慎的发展策略，至今只在上海(1998年开业)和北京(1999年开业)设立了两个门店，第三家门店将于今年开业，还是开在上海。它事实上是一家定位于经销中低档家居用品的零售商，但在中国，它成为了一种“有档次生活”的标志。

　　许多人认为宜家的成功在于它的门店销售策略，如店内布局、销售员为顾客留下自由的购物空间、在卖家具的同时出售瑞典美食，以及拆卸简便、易于运输的家具等等。但这些只是表面文章，你千万不要忘记了宜家对自己的定位——它是一家中低档家具零售商。这里的关键是：除去设计因素外(实际上宜家的家具风格的确适合喜欢简约适用、而对家具文化内涵要求不高的青年人)，它在门店销售的商品价格应该符合“中低档”的要求。

　　宜家的确做到了这点。在国际上，它的产品与其主要市场中的竞争对手相比，价格平均要低30%至50%。

　　那么，宜家是如何做到这一点的？

　　在宜家，一种产品被设计出来后，只有在根据目标顾客的情况确定了它的市场价格后，宜家贸易公司(实即采购部)的采购人员才开始运转。依据顾客定价而非简单地依据成本定价，这也是与其它零售商不同的地方。各地采购员在得到该定价后，就根据规格标准向各自地区的供应商询价。宜家采购部门的工作流程和组织设置充分保障了低价策略的执行。

　　宜家采购链：一场质优价廉的博弈

　　宜家的供应商约有1800家国家和地区。相应的，宜家在其中33个国家或地区设立了43个地方贸易(采购)分部，它们主要在欧洲和亚洲。例如，分布在55个在亚洲，就包含中国大陆、印度、印尼和泰国等。其中一些国家，随它们在整体采购战略发展计划中的地位不同，宜家甚至设置了5个以上的采购分部。比如说，在中国，它就有7个采购分部，分别位于深圳、上海、青岛和哈尔滨等地。宜家采购运作中的厉害之处在于：它最大范围地鼓励了内外部成员之间的自由竞争。例如，对于同样一种规格的家具，如果哈尔滨的采购部获得的价位、质量等条件比深圳的好，那么就会由哈尔滨方面负责该定单，同时获得相应的奖励。不过，相对于供应商而言，采购部之间的竞争常常并不显得那么重要。而且，采购部的一项重要的职责就是：鼓励供应商之间的竞争，从而导致后者互相压价，并努力使自己供应的产品质量达到最好。这种竞争的压力即使对于宜家控股的制造公司也不会减弱，他们也必须参加到这场追求“价低质优”的角逐中来。为了得到宜家的大额定单，任何供应商都会考虑怎样去提高自己的竞争力，这其中自然包括购买最先进的家具生产设备。而这就给了宜家采购系统借以掀起第三波竞争大潮的机会：一旦某一劳动力价格落后的地区，出现了凭借先进理念和设备可以与先进地区竞争的厂商，宜家会毫不犹豫地鼓励它们不断提高，继续战斗下去。

　　因此，作为宜家的供应商，香港富运公司的竞争对手不仅仅是国内或亚洲的厂商，更可能有来自欧洲的强劲对手。不过，它的一大王牌是，它的工厂设在工资低廉的中国大陆。低成本保障了他的竞争优势。

　　沃尔玛的故事

　　与宜家不同，作为百货零售商，沃尔玛采用的不是OEM的形式，它所面对的更是多如汪洋大海一般的企业。

　　1963年，年山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的本顿维尔市开设第一家沃尔玛折扣店至今，沃尔玛已经将业务拓展到了十多个国家的4600多家分店。2001年，沃尔玛以2177亿美元的销售额荣登《财富》杂志全球500强之首。沃尔玛的一位高层说，沃尔玛取得这样的成功，其海外采购功能起到了巨大的作用。

　　沃尔玛在中国采购商品甚至要早于在中国开设商场。最初沃尔玛在中国的采购大部分是由第三方的进出口公司美国太平洋贸易公司代理采购，采购金额也仅为几亿美元。2002年2月，沃尔玛悄悄地将它在香港的全球采购中心搬到了64公里之外的深圳，全面负责沃尔玛在全球采购的任务。在位于深圳嘉里中心的全球采购办总部，来自世界各地的供应商每天络绎不绝。同年10月，沃尔玛全球采办上海分部挂牌运作。也就是在这一年，沃尔玛在中国的采购额突破了120亿美元。

　　在这个过程中，来自港台的企业由于更熟悉沃尔玛的规则，他们捷足先登了。在采访中，我们听到了这样两个故事。

　　台商许德胜、许中悌父子拥有两家公司，他们分别为沃尔玛生产木制首饰盒与花园塑料仿真雕塑，这两家公司各在广东韶关和深圳龙岗建有工厂。别小看这两家公司，专门生产木制首饰盒的工厂是沃尔玛最大的木制首饰盒供应商之一，许德胜老先生已经和沃尔玛打了整整20年的交道。1990年，许氏企业将工厂从台北搬到韶关，1993年起，沃尔玛开始大量对这家工厂下订单。

　　许德胜说，全球沃尔玛的木制首饰盒供应商主要是包括许氏企业在内的10家台湾企业，现在这10家台湾企业都把工厂搬到内地来，一来降低成本，二来可以方便和沃尔玛设在深圳的全球采办直接打交道。

　　港商扬子江是蓝盒玩具集团的副主席，这家企业设在东莞的加工厂每年卖给沃尔玛价值1亿美元的玩具。以前这些生意由贸易公司代理，但自从沃尔玛设立深圳采办后，蓝合就开始和沃尔玛直接打交道。香港企业在内地建厂可以节省多少成本？扬子江说，在东莞，请一个工人的最低月薪是500元左右，但在香港，这个数字是5000港币！再加上非常便宜的场地租金，成本是很低的。

　　为了帮助中国企业搭上国际零售巨头的战车，从去年开始，中国政府开始积极为国际采购牵线搭桥，其中一个最重要的方式就是组织大规模的采购大会，让国际买家和中国的卖家面对面进行沟通。

　　2002年4月，国家经贸委组织了第一届跨国采购大会，采购会的外商有28家，其中包括沃尔玛(Wal--Mart)、家乐福(Carrefour)、麦德龙(Metro)、塔斯科(Tesco)、伊滕洋华堂(Ito--Yokado)、佳士客(Jusco)、欧尚(Auchan)、春天(Pinault--Printemps--Redoutesa)、翠丰(Kingfisher)等十多家进入世界500强的跨国零售集团。

　　在南京大会前的10天左右，在天津也有一个类似的跨国零售连锁集团的采购大会。

　　在这两次大会上，“浙江军团”的抢眼表现令人刮目相看。

　　在南京的采购会上，舒奕礼品(杭州)有限公司生产的蜡烛一亮相，就受到了国际买家的追捧。目前，“百安居”、“欧必德”、翠丰集团等跨国集团，都已经开始销售该公司的产品。沃尔玛美国总部在“试单”以后，已经开始与其商谈年标的额高达1.5亿元人民币的大订单。我们得到了一个简单的数据：舒奕卖给沃尔玛一对蜡烛的利润相当于创维一台彩电的利润。

　　也是在南京，杭州绿盛食品有限公司年轻的老总林东把自己的牛肉干摆上了展台。他没有去“围攻”会场上倘徉的700多位洋买家，而是在展板上下了功夫。林说：“我们的展版上表达了这样一个理念，那就是关注环保，呼吁‘人类只有一个地球。’当时，‘沃尔玛’和‘家乐福’的高级主管都亲自走过来，询问我们的产品。”

　　“绿色”是国际买家考虑的重要因素，因此他们在选择合作伙伴时，也会优先考虑这样的企业。有过留学经历的林东，深谙外商的心理。倡议环保、运动，符合国际消费潮流，从而为自己打开了广阔的空间。绿盛是一家小企业，只有职工300多人。目前，“沃尔玛”和“家乐福”已分别与其正式签约，建立了购销关系。2002年公司实现销售收入近2000万元，比上年同期翻了一番。

　　“五金之乡”永康的一批中小企业，在两次“赶场”中，从拖把到电动滑板车，都轻松地找到了“买主”；而龙泉的多家太阳伞生产企业，早就成了“家乐福”、“沃尔玛”等跨国零售集团的采购对象。

　　不过，这中间有一定的误解，沃尔玛其实并不会通过一次采购会就与供应商达成某种协议，他们与供应商的接触和考验期是6个月到一年。沃尔玛的相关人士告诉记者，沃尔玛参加采购会是有选择的。沃尔玛的“买手”都非常优秀，知道哪里有自己需要的产品。

　　沃尔玛对产品的要求简单明了，用沃尔玛中国公司公关总监徐俊的话说叫“物美价廉”。沃尔玛的采购特色是与生产厂家直接联系，以确保产品价格具有竞争力。同时沃尔玛对产品质量的要求很严格，特别是涉及出口的商品还要符合进口国标准。

　　还有一点，在沃尔玛中国公司的网站上，有专门针对中国供应商的专栏，可以直接在那里下载相应的表格，填好后就通过电子邮件发给沃尔玛的采购中心。这是第一步，这一步一点也不难，而且几乎没有成本。中国的一些小企业如果面对那个庞然大物手足无措的时候，不妨先试试这个。