“采购型”向“销售型”转轨 国美百日维新

　　苏宁大张旗鼓进入广东市场的同时，国美也不甘人后，不仅加速在全国进行网点布局，挟老帅黄光裕复出的余威，开始进行组织架构调整，经营模式从“采购型”向“销售型”转轨。　

　　从“采购型”向“销售型”转轨

　　国美百日维新

　　国美越来越“善变”了。

　　3月10日，“老帅”黄光裕重出江湖后的百日“新政”又生变局：刚刚南北拆分的产业结构重新回归一统，部分高管团队则再次“下放”。业内人士分析，通过百日“变局”，国美不仅对其原有的组织形式进行了计划性清洗，帮助“大老板”黄光裕又重新坐稳前台，更重要的是为国美今后实行片区化管理的发展模式奠定了人员和架构的基础。

　　业界有人预言，国美的“善变”预示着其从“采购型”向“销售型”转轨，新一轮高速扩张可能就将从这百日“变局”开始。

　　老帅强势复出

　　2002年，国美电器在经营上取得很大的发展：一方面在2002年下半年成功开发了广州、深圳、武汉和杭州市场，使国美电器正在大力构建的京津、长江、广深大三角初具规模，连锁网络进一步扩张；另一方面，国美电器全国销售实现连续四年翻番，达到109亿元。在最近国家经贸委市场贸易局公布的2002年我国连锁企业30强名单中，国美电器以109亿的年销售额位居第四，在家电零售行业继续遥遥领先。

　　然而应该说，2002年国美最值得关注的还是“大老板”黄光裕的强势复出。这位到今年才仅33岁的广东人，也因为其传奇般的经历，而早早被业界冠以了“老帅”的头衔。

　　沉寂了五年的黄光裕，回归后的第一件举措就是开辟了国美在经营模式和机构调整上的探索和创新。

　　去年10月底，从总部统一管理到A、B区分治，再到正在筹备的片区化管理，国美电器走过了一条企业快速变革的管理之路。对于国美去年下半年的变革，家电业公认为是：高速扩张期间，国美无论是在管理还是人才以及经营思路上，都出现了滞后现象，调整已是势在必行。国美电器对管理机构的改组也主要是希望达到三个目的：

　　一是实现进销分离，采购和销售分开，增强内部竞争，提高企业竞争实力；二是销售区域分开，实行A、B区，在管理层级不变的情况下，管理行为更加扁平化，提高管理效率；三是积蓄人才，国美在经过前几年的探索和尝试后，已经掌握一套比较成熟的市场操作规律，目前正处于高速发展阶段，今后几年的发展需要更多的高素质管理人才，A、B区分开后，国美可以补充大量的新鲜血液，一方面吸引了大量中高层经营人才加盟国美，另一方面也引进了新的经营思路和新的管理模式。

　　组织结构变革

　　其实，与其说今天国美组织结构的再次变更是新模式的改进，不如讲这次变革是黄光裕“复出”后对企业新发展模式的延续。原为国美电器有限公司采购中心A区总经理，现为采购中心总经理李俊涛表示，变动主要说明人员的调整已经到位，为了实现规模效应，再次进行机构统一。

　　黄光裕认为，经过三个月来的实践，企业调整的效果非常显著。尤其在人才储备上，通过从社会招聘和内部培养，国美各个部门的业务骨干平均增加了60%，而且都从分区运作中积累了管理家电零售市场的经验。因而，此次组织结构的调整也是国美电器自身发展阶段的必然，是适应内部、外部环境变化的需要。

　　本次国美电器对管理机构的再次调整是：A、B区合并，保留采销分离。具体说就是，原本划分开的国内A、B区采购部门和销售部门分别合并，各个分部统一受相关部门的领导。

　　A、B区合并后，更便于总部对各个分部的统一化管理，同时也便于公司综合使用人才，选贤任能，充分发挥团体作战能力，使管理机构更加精练、更加充实，各部门的人员配备比以前大大地提高了。

　　国美方面表示，下一步国美电器将把提升销售作为经营的重点，在经营中真正做到以销定进，以市场需求为导向，以顾客为中心，提高经营质量。这次国美对管理机构进行调整，A、B区合并，是国美电器适应企业发展、适应市场变化所做的一次调整，也是在经营上的进一步深化，提高了企业的核心竞争力。

　　同时，上游产业链的变化将进一步引发国美的改革。新任国美销售中心总经理何炬明确表示：今后采购与销售两大中心格局形成后，国美将把侧重点放在提升销售能力上。因为国美在采购方面一直力量很强，而今后的市场要求将是以顾客为中心，以市场需求为导向，所以国美要逐步做到“以销定进”。很明显，由于上游行业普遍进入微利时代，国美意识到过去挤压上游资源的手法已经过于简单，销售在其内部地位的提高将进一步引发产品分析、服务增值、市场测算等精细化的经营手法。　

　　网点全国布局

　　据国美电器公布的未来发展计划显示，2003年，国美电器的连锁网络将覆盖全国所有的大型省会城市，并向一些发达的二级市场延伸，将新增直营门店50至70家，使全国的直营店数量达到120至150家，2003年国美电器的销售额将达到200亿元。黄光裕表示，为适应这种快速发展的需要，国美已经又在酝酿另一次变革，那就是实行片区化管理。

　　其实，从现在的京津、长江、广深大三角，再加上西南强大的成都、重庆市场布局，已经能让我们隐约看到了国美电器片区化发展的框架，随着其规模的不断扩充，这种趋势也必将越来越明显。

　　如果我们仔细回顾三个月前的国美“新政”，应该不难发现，当时的调整正是为了国美在华南市场的扎根。“高管”王俊洲的“下调”，以及深圳、广州的一体化经营，都是在为未来广深大三角的片区化管理埋下伏笔。

　　而在最新的机构调整中，黄光裕则又把注意力投向华东：北京总部抽调全国的人力、物力支持华东地区的网络建设，同样从总部抽调“高管”————原B区销售中心总经理华天任上海国美总经理、原A区销售中心总经理王辉文任上海国美采购部总监，原总部财务中心副总经理郭文庆任上海国美财务总监————此举明显是在充实上海国美的管理层，提升上海国美的综合实力，加强上海国美对江苏、浙江、安徽地区的辐射能力，为华东片区的整体开发创造条件。

　　总体上讲，三个月来国美电器的百日新政只是黄光裕对企业机构调整的一个过渡，采购与销售并重成为了变革后国美的最大特色，国美在构建家电专营连锁店渠道方面的改革不会因此而停滞。(本版撰文 本报记者 张浩)