进入小家电的大家电企业决策层内出现了如何经营小家电的两派观点。一种主张小家电共用大家电的销售、服务、研发、制造等平台，典型代表是海尔；一种主张在大家电品牌为主的集团下成立小家电专业化运作子公司，小家电除品牌共用大家电外，其他大都专业专注地进行规模经营，典型代表是美的、格力。
这种争论目前看来并没有平息的迹象，甚至已经影响到对具体操作人的统帅任免、影
响到大家电企业的小家电经营项目的战略投入甚至项目成败。
小家电成熟引发模式争论
随着传统小家电在城乡居民中普及率的提高，以及新兴小家电的迅猛增长，我国逐渐进入了小家电发展的黄金时期，在这一阶段小家电行业涌现出了很多大品牌，而与此同时，大家电市场则进入了竞争的残酷期。
与大家电相比较而言，小家电的产品线可延展性强，风险小，规模大，整体利润高。正是看到小家电市场的这种潜力，大家电品牌如海尔、美的、格力、长虹等纷纷以不同形式大举切入小家电市场，此举进一步促进了小家电经营模式的成熟。
业内普遍认为，目前备受行业关注的小家电经营模式主要有三种：小家电专业品牌运作；大家电品牌在其平台上顺带经营小家电产品；大家电品牌为主的集团下成立小家电专业化运作子公司。
随着小家电行业的成熟与竞争加剧，大家电发展小家电的“模式选择”问题开始走上前台，到底哪一种经营模式风险最小，效益最高，最适合未来的发展需求呢？
“顺带”经营经受考验
小家电专业化品牌的运作，其优势一目了然，就是强烈的专注与专业。其在市场的理解、技术的储备、人才的培养上相对都具有一定的优势。但这种专注要靠长期而又艰苦的积累，据行内专家估算，一般情况下生产100万台小家电的利润额才相当于生产10万台大家电所产生的利润额，所以小家电可支配的费用要比大家电小很多，像大家电一样进行品牌建设的投入小家电承受不起，所以就达不到大品牌大投入所能快速建立起的品牌效应，同时在激烈的市场拼杀中这种专营小家电的品牌受到了来自实力雄厚的综合性品牌给予的巨大压力。
因此，大家电在进入小家电的最初，几乎都选择了依托大家电品牌效应进行OEM贴牌进入的模式，且大多是大家电品牌在其平台上顺带经营小家电产品。
此种经营模式首先考虑的就是包括研发生产、销售服务等平台的资源共享，其切入速度快。但具体操作者很快就发现了这种模式的问题。这种思维模式显而易见地降低了对小家电的重视程度，只是大家电扩大产品线增加利润来源的一个补充。在这种“顺带”经营模式下的小家电几乎没有做得很成功的。
专业化子公司运作成亮点
在美的，由于老板的坚持，小家电经营仍保持专业专注的经营方式。
有专家分析认为，集团品牌下成立小家电专业化运作子公司，一方面小家电被当成了集团的战略产品和新的利润增长点来经营；另一方面，享受着体制与机制上充分的自主权来进行专业化操作的小家电，对市场反应速度快，队伍责任心强，积极性高，服务更到位，在激烈的市场搏杀中抵抗力最强。同时，在这种以大家电品牌为主的集团平台上进行专业化经营的小家电，可以极大限度地共享企业原有的品牌资源，又可以集团强大实力做后盾，通过其专业化的队伍迅速扩大产能，提高质量与技术水平，快速打造出著名的小家电品牌。
[相关链接]小家电三种典型经营模式-记者杨生华
小家电专业品牌运作。这种类型经营模式下的企业对小家电“情有独钟”，专营小家电产品。如山东九阳是专营小家电产品典型的代表，它以豆浆机起家，直至进一步拓展经营范围，从单一的豆浆机到健康环保系列产品，一直都没有跨出小家电的经营领域。
大家电品牌在其平台上顺带经营小家电产品。这种类型经营模式下的小家电，一般都被“委屈”地撂在了大家电的辉煌之后。随着大家电市场竞争的残酷性加剧，大家电一方面看到了小家电经营的可观利润，另一面也是为了摆脱在大家电领域里遇到的困境，逐渐把小家电当成一个有益的补充。这时，厂家主要是利用集团内部的研发部门顺带研究开发小家电产品，小家电可以充分共享大家电的生产、销售、服务等平台。
大家电品牌为主的集团下成立小家电专业化运作子公司。这种类型经营模式的特点就是小家电在整个集团内占有很高的地位，小家电不再是大家电品牌的点缀，而是有巨大市场空间与诱人利润空间的真实产品，甚至是集团的战略产品，有自己独立的研发生产、销售服务等平台。(记者 杨生华)
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