| 2003松下产品便宜了 松下(中国)4月1日运行 | ||
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| http://finance.sina.com.cn 2003年01月20日 16:42 人民网 | ||
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松下(中国)独资——松下产品越来越便宜? 298元的微波炉，1500元的空调，90元的电熨斗……在2002年，松下的这些便宜货还一时让大多数人醒不过味来。一向高高在上的洋品牌,怎么突然就掉了身价？ 2003年头一个月还没过完，松下(中国)董事长杉浦敏男就急着宣布：刚刚完成独资的
通常情况下，灵活的机制会直接导致灵活的市场反应——2003年，松下会不会有更多的便宜货？ 298元微波炉1500元空调 源于从总部开始的改革 去年12月17日，松下中国独资正式获批。在此前，它只是松下在华50家企业中的一家，因为这50家企业都是独立法人企业，从研发生产到销售都各自为政，其中合资企业就有33家，连松下中国本身都是合资企业，所以要谈到它的统筹管理作用可谓微乎其微。有一个数字2001年，松下在中国销售空调40万台，其中属于松下中国的有6万台，只占15%。 这种各自为政的状态和松下进入中国时的外部政策环境有关。但分散的机制更来源于日本制造业辉煌时普遍采用的“事业部制”，即按产品品类清晰划分各事业部，各事业部的研产销完全自己负责，互不交叉干涉。松下中国副总经理刘新华告诉记者：“在制造业处于高速发展期的时代，事业部制有利于术业专攻，集中力量迅速扩大规模。” 松下在中国的50家企业，从体制上讲，就是总部的各事业部自己分别设立的。而且各工厂有事也只会打电话向日本的事业部请示，松下(中国)并没有管理它们的权力。 2001年，松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额，虽然日企大面积亏损受全球经济不景气、产业结构调整不利等外部环境影响，但从松下本身看，机构的臃肿庞大已经造成大量资源不能共享、市场反应迟缓，实际上利润被自己吃掉了一大块。 刘新华表示：“在网络时代，大量IT产品的出现已经要求各产品品类能互通共用，比如我们的SD闪存卡，就是连接数码相机、电脑、DVD，甚至是PDA和手机的一个存储器，不但要求接口规格相同，而且研发也应共享，才能做到市场信息共享。以前的事业部制在这时反而成了障碍。” 改革从两年前就开始了，松下新任CEO中村邦夫把松下电器下属的36个部门重新划为4个业务分公司，取消了过去各部门独立研发的资格。提出“破坏与创生”计划，在全球推出“V”产品，即能迅速提升市场份额的产品，并推进海外市场同时进行重组。 于是，在2002年，我们在中国市场看到了298元的微波炉、1500元的空调，并且看到了松下(中国)与中方合资伙伴完成股权转让，成为独资公司，行使统一管理职能。 单独设立三大研发中心为中国量身定制低价产品 松下现正在大量做工作，劝说众多的合资伙伴进行股权转让，以形成所有在华企业都为松下控股的局面。只有这样，松下中国才能整合5家企业的研产销机构。 去年下半年，松下对移动通讯公司实现控股，仅12月一个品种单月销售就突破3.4个亿。张仲文晃着自己的手机对记者说：“像我手上的这种松下手机，我们四班两运作都忙不过来，现在元器件供应都跟不上了，这就是整合的威力。” 298元的微波炉是松下在微波炉上整合的产物。张仲文用“下雨打伞”来比喻以前松下的办事程序，以前中国“下雨了”，经营者不能决定是否该“打伞”，只能打电话到日本去，结果决策者要么说“你等一等，我研究研究”，要么说“我日本没下雨，你怎么打伞”。中国的经营者只能湿着身子硬扛着。所以中国的微波炉已经便宜得不行，松下也只能硬扛着。 但去年松下在中国单独设立三大研发中心后，仔细地研究了市场。刘新华告诉记者：“我们发现中国消费者的饮食习惯和日本其实大不相同，讲究要见炒菜的油烟，所以微波炉在中国大多数家庭中只是个加热工具，有最基本功能就行了，所以我们推出了简化功能后的低价产品。” 如果我们只是仅仅盯着产品，就不能完全预料松下即将发生的变化，2002年上半年，松下已经扭亏。预计松下2002年度的销售收入为590亿美元，纯利润为2.75亿美元。而对比2001年的销售收入570亿美元，纯亏损36亿美元的数字，我们就能发现，销售收入的增长还远低于利润增长，扭亏是真正动力，目前还主要来自于内部的资源整合。 刘新华也一再强调，类似298元微波炉这样的“V”产品还只是短期效应，在松下电器的改革战略里，“V”产品和机构改革也是长线与短线之间的关系。最关键的是机制改变之后，产品的研发生产销售环节都会焕发出活力，人的思路也会随企业精神改变而改变，“我们预期的是今后，真正进入良性循环，具有竞争力的产品会源源不断”。(吴彬)
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