---拯救河南白酒系列报道之三报

　　本报记者王国锋／文图

　　◆赊店酒厂曾经得意过——“赊店老酒，天长地久”一度唱响大江南北。

　　◆赊店酒厂也曾无奈过——2001年6月25日，久病在身的“老店”宣告破产。

　　◆改制让“赊店”脱胎换骨——去年11月份改制以来，仅白酒一项的销售量和销售收入就分别比上年同期增长51%和53%。

　　悄悄复苏

　　近日，由河南赊店酒业有限公司和江苏无锡市京都彩印包装有限公司双方投资700多万元兴建的河南赊店酒业有限公司彩印包装厂隆重开业。据悉，合作方江苏无锡市京都彩印包装有限公司是江苏省著名的民营企业，拥有国内先进的印刷设备。彩印包装厂建成后，年生产能力可满足20万吨白酒配套包装。

　　赊店酒业的副总经理姬全宇告诉记者，赊店酒业和这家包装厂是长期的合作伙伴，合资建这一包装厂的目的一是为了降低双方人员和包装物的来往费用，二是加快包装物的供应速度。

　　“随着赊店酒产量的大幅度回升，各方面的工作也得及时跟上，没有办法呀！”无奈的话语里掩盖不了兴奋之情。

　　据了解，赊店酒业自去年11月份改制以来，仅白酒一项的销售量和销售收入就分别比上年同期增长51%和53%。

　　“这仅是从数字反映出的一些变化。实际上，变化是全方位的——不管是生产、经营、管理和销售还是员工的精神面貌和工作态度。”分管销售的副总李刚如是告诉记者，“就拿公司的转运工来说吧，以前如果是电梯坏了，肯定要坐等电梯修好了再干，现在不同了。有一次凌晨两点电梯坏了，转运工硬是肩扛背背，从三楼一件件把酒搬下来装上车，一直干到早晨6点把车装完，使客户能尽早起程。总之，由于改制后责任意识的增强，各岗位的职工都自觉地实现了从原来‘要我干’到现在‘我要干’的转变。”

　　改制先行

　　关于赊店老酒的来历，历史上多有佳话。

　　一曰赊店老酒源于仪狄：《战国策·魏策》记载：“昔者，帝女令狄做酒，献之禹，甘之，曰：其后必有以酒亡其国者。遂疏狄。”据传，仪狄被驱逐后，顺河南下，到昆阳(今河南叶县)南200里小镇，小镇四面环河，河水滔滔，两岸遍地红高粱。仪狄到一农家歇息饮水，水清凉扑面，甘甜爽口，问：水从何来？主人曰：地下有一龙宫通东海，大旱之年从未干枯。仪狄确认此乃酿酒好去处。遂建起作坊，世代酿酒。

　　一曰赊店老酒起自汉朝：公元23年，西汉皇族刘秀率二十八宿将到宛(今河南南阳)东小镇饮酒，正酣，忽见空中飘舞酒幌，上书“刘记”二字，刘秀拍案惊起曰：天助我也！遂赊酒幌为帅旗，兴兵南阳，大战昆阳，公元25年建都洛阳，称汉光武帝。刘秀念起小镇刘氏老板赊旗有功，御封酒店为赊旗店，酒为“赊店老酒”。

　　1990年，社旗酒厂更名为河南赊店酒厂，商标统一为“赊店牌”，产品定为赊店老酒系列。1994年至1997年是赊店老酒的“得意之年”，“赊店老酒，天长地久”唱响大江南北。

　　但久拖的病一旦发作便无药可救。

　　1998年公司步入低谷。2001年6月25日宣告破产。2002年元旦，在老厂基础上脱胎而出的新企业——赊店酒业有限公司正式挂牌，在如感染了瘟疫般的河南白酒企业中，率先走上了改制的不归路。

　　新成立的赊店酒业有限公司是国有资本相对控股(股权比例为36.25%)、经营者(股权比例为30%)与部分业务骨干持股、自然人(股权比例为33.75%)参股的有限责任公司。

　　在所有制结构发生变化的同时，在经营机制上新公司也向着决策民主、执行集中、互相制约、相互监督的法人治理结构迈进，构建了实业部式扁平化组织机构。公司设立四部一办，即总经理办公室、酒类实业部、酒精饲料实业部、财务部、融资发展部，各部分管副总一竿子插到底，使供应、生产、销售都走向市场，因市而动，提高应对市场的灵活性和机动性。

　　与所有制结构和经营机制的改变相适应，公司大刀阔斧地裁汰冗员，将20个管理机构撤并为11个，非生产人员由308人精减至102人，自动免职中层干部25人，行政裁员59%，一人多职，提高工作效率，节省管理费用。谈起一人多职，总经办主任李沛感触颇深：“我现在的职务是总经办主任，但同时也是党办主任，并且还负责工会、计生、团委等工作。忙起来的时候，真恨不得能有孙悟空的分身法。”

　　在公司的日常管理上实行了末位淘汰制和管理人员竞聘上岗。公司总经办的小张是竞聘上岗的受益者：“我起初也不相信这会是真的，只是抱着试试看的态度参加了考试，但最后还真的被录用了。不过，压力也很大，如果干不好明年就有可能下去。”

　　“榜样的力量是无穷的。”李刚说，“赊店酒厂成功改制后，首先在社旗当地起到了一定的示范效应，在赊店酒厂成功改制经验的基础上社旗县的第二大企业社旗药厂也进行了股份制改造。此外，省内同行业的不少白酒企业，也纷纷到赊店取经，尝试着多形式的改制改造。”

　　多元价值链

　　一位酿酒行业的专家说：“搞投资的人常说，不能把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，主要是说多元化的投资有利于减少和化解风险。而对于从事白酒生产这样的传统企业来讲，也有个多元化的问题。白酒生产实际上是一个涉农产业即粮食深加工，从产业链上讲，它上接粮食生产，下连饲料和养殖，因而具有多元化发展的产业基础。白酒生产企业的多元化有两个层面的意义，一是和投资一样，为减少和化解风险，二是培育企业的多个价值增长点，拓宽利润空间。”

　　据了解，赊店酒厂在改制前，就有多元化发展的设想，但为存亡问题所困，一直无法顾及多元化这个复杂的问题，即便当时的赊店集团已有白酒厂、酒精厂、电厂这样的班底。

　　新公司成立后，确定了稳固两翼(白酒、酒精)，做大做强，相关发展(向其他生物工程进军)，求稳做精的发展方针。首先，调整白酒的产品结构，使白酒产品逐步实现3个转变：即低档酒向中高档酒转变；白酒向保健酒、健康白酒转变；单一向茶饮料、健康饮料等多元转变。

　　其次，在酒精生产上扩大规模。公司先后投入400多万元，完成酒精生产改造，使酒精的年生产能力由原来的2.5万吨增加到5万吨。

　　第三，由省环保设计研究所做技术指导，公司先后增加投入200余万元，购入设备，用于酒精废糟液回收，并制作成具有一定市场价值的干蛋白饲料。此举不仅有效降低了环境污染，且增加了企业的综合效益。

　　此外，公司电厂在为白酒厂、酒精厂提供电力和热力的同时，还可为当地提供部分用电，而其炉渣也被用作建材原料。

　　尚存的疑问

　　记者问：“从目前的运行情况看，赊店的改制可以说是成功的。但从更长远来看，能不能说此次改制就毫无可挑剔之处呢？”

　　“没有！”姬全宇几乎是不假思索地回答道。

　　但有业内人士认为，首先，目前理论界正倡导“国有企业应从竞争领域全面退出”，实践中也已是大势所趋。至少从这点来看，改制后仍是国有资本相对控股的赊店酒业有限公司，似乎仍有进一步进行所有制变革的空间。

　　其次，新公司尽管在组织结构上实现了扁平化，但从总经理办公室主任的“一人多职”来看，原有国有企业组织结构的痕迹仍依稀可见。当然，这一方面没有否定一人多职的意思，另一方面，也不是赞成在企业改制后削弱党委、工会这些组织在企业中的作用，企业无论怎么改制，这些组织的作用不仅不应该削弱，反而更应当加强。因而，在企业转制后，如何使企业组织结构在破旧立新的同时做到有扬弃地继承，对每一个企业来说，都还是一个不容忽视的课题，不是简单的多职捆绑和新旧叠加所能解决的。

　　在被记者问及“多元化经营是否会在一定程度上使企业的精力过于分散，而影响其核心价值的实现”时，姬全宇的否定回答依然让人感到不可置疑。

　　据一位业内人士讲，在目前国内白酒行业中，像赊店这样囊括了白酒、酒精、包装、发电、饲料等产业，跨度如此之大，价值链如此多元的企业尚不多见，沱牌酿酒工业生态园算是一例。近年来，沱牌先后建了热电厂和废水处理车间，以减少白酒生产过程的污染，同时对酒糟进行处理利用，使产业链向外延伸到生产饲料、生物活性有机肥，以做到物尽其用。但沱牌有其优势所在，作为上市公司，其融资能力非赊店所能比，此外，其多元化以“绿色、生态”为包装，大可在股市以概念而赢得青睐。

　　而赊店酒业有限公司，由改制而生，可以说是久病初愈，在多元化的过程中能否得到资本的垂顾是其多元化成功与否的关键。

　　另外，河南白酒身陷重围，不少专注于白酒的企业，图生存尚有困难，而赊店这个改制后的小牛犊竟还敢于涉水多元化，其勇气固然可嘉，但也冒着不小的风险。