何享健，60岁，广东美的企业集团首席执行官。三十多年来，为把“美的”从一家手工作坊发展成为中国家电巨子做出了决定性的贡献。1968年，带领23位居民集资5000元创办顺德北jiao (去声，由于网页无法显示此字，故用拼音代替，请大家谅解)公社塑料生产组；1980年开始制造风扇，进入家电行业；1992年“美的”进行股份制改造，并于1993年在深交所上市；1997年推动事业部制改造；1999年在全集团范围内推行员工持股；2001年完成了公司高层经理人股权收购。

　　记者：出于什么考虑，在2002年新年之前，您辞去总裁改任CEO？

　　何享健：公司对这件事原则上不做解释，不做评价，尽量淡化，人事变动在美的是非常正常的。我决定不做上市公司的总裁，不是一天两天的事了，从1998年开始，我前前后后想了三年，并有计划有步骤地进行了产权改革和人才培养，等各方面条件成熟才退居经营一线，更多地考虑集团的战略发展和资本运营，腾出更大的舞台给职业经理人。我对他们说，我这算是自我提拨。美的基本上不用空降兵，都是自己培养职业经理人。

　　记：外界纷纷猜测美的未来的接班人会是谁？

　　何：必须予以强调，在美的是没有接班人概念的。2001年初美的顺利完成MBO，管理层成为最大的股东，谁能为全体股东创造最大价值，谁就来做总裁，不存在我指定谁接班的问题。

　　记：美的是如何完成MBO的？

　　何：美的1993年上市，原来是政府控股，后来北jiao (去声)镇政府分四次逐步退出股份，目前美的管理层控股22%，成为第一大股东。产权制度改革奠定了美的发展百年大计，这是一个基石，要不然以后会面临很多后遗症，后患无穷啊。哪怕一家企业管理再好，产权制度不清晰、不科学的话，你的管理是建立在沙滩上的，倾刻间就会倒塌，很多企业都印证了这一点。

　　记：美的是实行MBO比较早也比较成功的企业，相比轰轰烈烈的四通改制，大张旗鼓的春兰MBO，美的最根本的秘诀是什么？

　　何：这跟美的的出身有关。美的在成立过程中实际上政府没投钱，但不可否认，政府给了很多支持，包括在信贷方面做担保，在退出美的股份时政府不但没背包袱而且获得了数亿元的股权转让收益。假设美的最早的资本金是政府财政投资，那么，我想改造可能没那么顺利。在六七十年代，民营企业是没办法生存的，美的产权制度的变迁整整走了一个圆圈，2001年回到起点。美的从来就不是国家股，国家资源的法人股转让是受证监会严格监管。美的一直低调，没到处宣传，这也与出身有关??美的不是国有企业，不想获得政治荣誉，不想树典型、标榜，也不想要虚名。这不光是顺德人的性格，真正的企业家，以赢利为导向的企业，他关心的是赚钱。美的很务实。

　　记：美的为什么咬定了要赚家电的钱？

　　何：在一个行业要不要呆下去，我有一个朴素的观点，最重要的判断是市场有没有需求。家电业仍然是全球一个需求很大的行业，中国市场每年以10%的速度增长，何况农村市场尚未启动，蛋糕还在继续做大。从国际分工来看，中国公认将成为全世界的制造中心，这可能不仅决定了美的的命运，而且是中国的命运。21世纪赚的是大规模低成本制造的钱。非要在高投入高技术上去跟国际资本碰撞，美的获胜的概率较低，所以要扬长避短，趋利避害。企业最怕三心二意，什么有钱做什么，这样培养不了核心竞争力。美的赚家电的钱最有竞争力，最擅长，不熟不做，美的赚最有把握的钱。

　　记：在您看来，家电业与IT业有可比性吗？

　　何：联想走了贸工技的路，但家电业似乎没有这样的案例，我看到的更多是工，制造。从制造到研发到贸易，很多国际品牌走的道路。IT业发展太快了，家电业相对比较稳定，它的核心技术这么多年并没有突破性的革命，尤其白电，你看洗衣机的工作原理有没有变化，空调的工作原理也没有变化。技术的突飞猛进，知识更新变革，对这个行业的影响有，但不是决定性的，家电业主要比企业的管理能力、市场能力、品牌能力。

　　记：美的为什么不做彩电？

　　何：时机不成熟。美的每做一件事要在这个行业最强、最有竞争力、地位最稳固的时候才会进入新的行业。就是要考虑一个企业的资源承受能力，包括资金、人才、品牌，不量力而行的话对美的很危险，它本身在很大程度上靠自我积累滚动发展，也是因为这样的原因，美的经营稳健，讲究效益。

　　记：据说美的全球化之路也兜了一个圈子？

　　何：美的最早是出口导向型企业，靠风扇出口发家，八十年代出口一度达到70、80%，那几年美的是赚了钱的，直到九十年代才在国内杀了回马枪。目前出口占美的收入的15%。美的致力于成为跨国品牌的跨国工厂，分三个阶段：第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球。但在中国打美的品牌，这是毫无疑问的。第二步，参股或控股一家国际的二线品牌；第三步，最终成为品牌运营商。这是一个漫长的过程，差不多十年吧。我们不会羡慕别的企业，各自走的路不同。在国外，中国品牌的销售产品极少见到，在世界家电中的份额很小。我们反正没羡慕过人家，羡慕也没用的，临渊羡鱼不如退而结网。全球化最后就是大家找到自己最合适的位置。不能找到自己的位置，不能找到自己擅长的人就会消亡，什么都想干的人因为野心膨胀也消亡了。角色扮演得很好之后，才慢慢扩张自己。

　　记：这样美的岂不是成了为外资打工？

　　何：美的在国内是一个强势品牌，领导品牌，但在国际上最多只是一个中等规模的企业。目前的格局决定了，你不愿意与外资合作，你就可能丧失发展机会。很残酷的现实，没办法。通过合作，慢慢积累实力，提高管理水平，提高国际化的能力、产品国际化的程度，才能去战胜它。这是一个企业无法跨越的阶段，你必须要交这个学费。保护是保护不出一个企业，保护不出一个产业。只有参与全球化的竞争，中国的一些企业才能脱颖而出。

　　记：您认为今天的中国制造和当年的美国制造、日本制造有什么不同？

　　何：在家电业中国造是最有竞争优势的，有成本优势，有大规模制造优势，有市场优势。日本造和美国造都发展成中国造，今后的脸孔不同，是美国脸、日本脸，但都是中国造。

　　记：现在美的的员工怎么称呼您？

　　何：原来他们叫我何总裁，现在叫我CEO，或者何首席。我很少评价别的企业家。各有各的成功，也各有各的苦衷。美的将坚持以白色家电制造为主业。我是一个实践主义者。美的总是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。一个企业最重要的就是转折点，你要知道什么时候企业该转折了，不能一条路实着走下去，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同。过去的成功往往是陷阱。