转战海外，厚积薄发

　　主持人：据悉，美的2001年前9个月出口额为1.66亿美元，同比增长40%。美的取得这一成绩的关键是什么？

　　何享健：我们最新的数字是预计2001年出口总额2亿美元，比去年增长60%。美的出口增长的关键在于有明确的发展战略。多年来,我们一直致力于提高产品竞争力，使它能够适应国际市场的要求、适应消费者的要求；提高产品质量；提高产品价格竞争力；建设和健全国外市场网络、客户网络；建设和健全企业出口的整个管理体系以及队伍。需要强调的是，以上工作不是光做一两件就万事大吉了的，而是要不断地全面地去做，从而提高企业综合竞争力。

　　2001年出口的大幅增长和我们提出的2001年是美的“国际年”有很大关系。2001年，通过加强和国际大公司的交往和合作，我们提高了国际地位；在几个国家增设办事处、加强市场推广力度以及提高产品服务水平等等，也很好地推动了我们的出口。

　　但总的来说，以上的工作我们是年年做，打了很好的基础。因此，这种大幅增长表面看有点突然，实际上是非常合理的，是厚积薄发。

　　主持人：在2001年取得佳绩的基础上、在中国已经加入世贸组织的前提下，美的会不会乘胜追击？具体来说，从2002年开始，美的重点是不是进军国际市场？有什么部署？

　　何享健：2002年我们是要加快国际化发展。2002年我们计划出口3亿美元，增长50%。

　　美的要有新的增长点、新的发展，必须要走国际化这一步。把美的办成一个跨国公司，现在只是这样想、这样策划，但到底用什么方法、怎样去做，是我们要提出的课题。目前，我们认为应该大致围绕以下方面去做：发挥美的制造优势、生产优势，加快和国际品牌进行多种形式的合作，我们目前正在和一家著名的跨国公司谈多种形式的合作；加快国际家电流通网络的建设，进一步和国际著名零售商的原有网络进行接轨；品牌和OEM两条腿走路，加快自有品牌走向国际的速度。

　　主持人：您怎么看中国家电企业的国际化问题？国外的企业进来，国内企业却要出去，这是为什么？随着国内企业不断走出国门，会不会在国际市场形成一个新的价格战战场，美的怎么办？

　　何享健：这些现象也是规律，不是你想不想的问题。由于加入世贸组织，贸易和投资自由化,各有各的目标市场,人家进来是必然的,而我们走出国门，也是很正常的。而价格竞争也是不可避免的。怎么办？只有靠创新、靠实力！通过加快技术创新、提高营运能力降低成本、增强实力，这样，产品好，服务好，价格又合理，人家才能接受。关键在于找准目标市场,靠实力。我们不怕，因为通过竞争可以提高自己。我对这个问题还是持一个比较正常的心态的。

　　主持人：在与外资企业未来的合作中，与在技术、项目上的合作相比，美的在资本上与外企的合作会不会加快？这两种合作方式的优、缺点是什么？

　　何享健：美的的主要项目如空调、电饭煲、厨具、微波炉等都是和著名的跨国公司进行技术合作，而美的压缩机则是和东芝合资。这些合作合资的效果都很好。加入世贸以后，外国大公司纷纷到中国来，我们会加快这方面的步伐，最近半年，我们就一直在与外国公司谈合作。至于以后哪一种合作方式更好，我们很难确定，但不管哪一种方式，必须对我们有利。从理论上讲，合资会长远一点、稳定一点。但是合资要成功也很不容易，因为两种文化融合到一起非常不容易。

　　主持人：这是不是和东芝合作过程中的经验教训？

　　何享健：我们和东芝的合作是很成功的。我们各自发挥了自己的优势，东芝有品牌和技术的优势，我们则有低成本制造、本土化营销和企业文化的优势，对中国市场的开发也熟练一点，而这些优势刚好是可以互补的。

　　主持人：美的向来不主张海外建厂。1997年，美的就曾经打算在越南建厂，但研究了两三年，最后还是放弃了。而目前有消息说TCL在越南的工厂已经开始盈利了。您现在后不后悔？

　　何享健：没有后悔。为了回避关税和非关税壁垒，美的在某些国家和地区搞一个简单的装配厂也有可能。但总的来说，很着急地到海外去收购工厂、建厂目前不是我们的重点，现在也很难看到国内一个成功的例子。因为海外运营成本可能比中国高很多。其实，在家电制造方面，中国尤其是珠江三角洲最具优势，具体表现在：政府支持、产业配套、综合成本、劳动力资源、工人素质等各方面；而在国外没有形成产业链、配套成本很高，管理成本很高。我的想法就是在国内把美的建成一个世界性的家电生产基地。

　　充分利用我们的优势，特别是现在全球经济一体化，中国加入世贸以后，关税降低，全球制造业向中国转移，对发展制造业很有利。

　　增长率调低的背后

　　主持人：美的采取横向产业扩张和纵向构建产业链的方法，取得了很好的成绩，但是，这种无穷扩大就能保证利润吗？

　　何享健：我们不是无限的扩大，而是有目的、有步骤、有方向的扩大。我们的原则是不熟不做，就股份公司这一块来说，我们的法宝之一是“咬定家电不放松”，目前没有家电以外的项目，而且投资一个、成功一个。所以横向发展这几年人家说我们比较保守，实际上是我们稳健，没有乱来。

　　纵向发展也是根据业务需要以及对经营的把握进行的，掌握了核心技术、形成了产业链，从而降低了成本、提高了竞争能力，效果很好。

　　主持人：但扩张还是不争的现实和历史。1995年，美的曾经出现过“一辆三轮车开上高速路”的问题，近几年又急速扩张，会不会出现类似“超载货车开上高速路”的问题？

　　何享健：1995年，我们的管理基础还相对薄弱。在1997年进行事业部制度改革、2000年实施经理人回购之后，我们有了很大的发展，营业额由1997年的不到30亿增长到2001年的140多亿。可喜的是，在迅猛发展的同时，2000年，我们现在提出了转换经营模式的主导思想。

　　我们不过分追求增长率、市场占有率、市场排位，我们要追求盈利。我们在“十五”规划中提到，2005年收入要达到390亿元。这个目标是建立在美的每年增长20%至30%的前提下的。按照我们目前的基础，20%至30%的速度是合理的，2001年就比2000年增长了28%。但是，我们2002年要控制增长速度，计划是增长10%。

　　这种变化的原因是，我们要追求利润，从做大到做强。

　　主持人：追求增长率、市场占有率、市场排位是中国人好大喜功、讲排场的表现。

　　何享健：彩电行业就非常明显，是个启示。另外，美的的文化里不允许虚假的东西，她的最终目的是为股东创造价值。我们现在是健康、稳定的发展。

　　主持人：这种转变是不是说明美的在国内的扩张该告一段落了？美的怎样掌握扩张的节奏？

　　何享健：美的的扩张是根据外部和内部条件进行的，外部条件主要是有没有好的项目，内部条件则是资源问题，包括具不具备相应的人力资源，所以也不是告一段落，而是有序地、健康地去发展。

　　关于控制扩张节奏的问题，我们不同时期有不同的方法。90年代初期到1997年，投资权由集团高度集中，好像可以控制住，但实际上层级一多，信息不流畅，责任不到位，更难以控制。1997年起，实施事业部体制，部分投资权下放到事业部，激发了投资的活力，另一方面，通过配套政策，限制乱投资：比如，各事业部的投资权限仅限于现有产品的扩能、技改，集团对投资实行单项责任制，追究投资失败责任。目前，我们主要是转换经营模式，企业风险控制更有力度，整个财务指标更合理，从追求规模效益转换到追求管理效益上来。

　　主持人：机制创新和技术创新哪一个更重要？您怎么处理它们之间的关系？

　　何享健：机制创新是根本问题。没有机制创新哪里有技术创新。机制是解决人的积极性、创造性问题，人的问题解决好了，别的问题才好说。

　　主持人：在发展过程中，美的是怎样不断适应市场的变化的？

　　何享健：企业的生存来自市场，这是根本问题。所以，要适应市场，关系到企业制度能否适应外部环境，关系到整个企业的运行。

　　这中间的关键又是管理团队能否适应，因此，要落实到用人的问题上。运用现代企业制度处理好产权关系，才能处理好内部关系；对职业经理人要根据其能力、贡献、提出的要求合理运作、进行利益驱动。

　　做到这一点，要有一个好的制度和文化做保证。所以，从80年代、90年代，到21世纪，在不同时期，我们都进行过不同的组织创新和制度创新。80年代，美的实现了从生产本位到市场导向的经营理念提升，产品开发与市场开发配套并重，国内市场和国际市场齐头并进，从而实现了对计划经济体制的超越。90年代初，我们通过股份制改造成为了全国乡镇企业最早的上市公司之一，并迅速把盘子做大。90年代中期的二次创业，超越了传统自我。1997年实施事业部改革。后来的事业部公司化改造、经理人回购，直到最近两年的国际化战略、利润导向，都是根据市场的变化采取的措施。

　　我们不断地调整不断地重组，搭好平台，干得好有好处，干不好就被淘汰。当然，这样比较残酷。所以，我们设置了退出机制，有一个保障体系，比如，出现不适应，给人家一个下台阶的过程，或者给人家一定的补偿。这相当于香港的提前退休或内退制度。这种制度我们95年就有，而且还在不断完善。能做到这一点，无论市场怎样变化，都能应对自如，兵来将挡，水来土掩。

　　这种应变能力，是多年历练出来的，是不断地强化以人为本、以市场为导向的过程。所以，如果有人离开了美的，可能反而不适应外边的环境。我们的干部都是从内部提拔上来的，认同美的文化，有基层经验和冲劲，也很稳定。

　　主持人：过分强调内部提拔干部会不会导致近亲繁殖、派系斗争？

　　何享健：不会。因为我们有比较开明、公平的制度，例如，所有中层干部都要公开竞聘，都讲实际能力、讲贡献。我们人员之间的消耗很少。

　　学习美国通用，做世界美的

　　主持人：现在国内很多企业都把某一个跨国公司当成自己的努力方向，或者无形之中走的路子和某一个跨国公司很相像。比如有人说，联想像IBM,海尔像通用，很多家电企业则说自己要作“中国索尼”。您对这种现象怎么看？

　　何享健：有理想当然很好。但是要看怎么做。有的企业做得很大，很有名，但是，如果它是采用国有企业的那一套，产权不清，责任不明，或者采用传统日本企业死板管理、过分控制的那一套，执行能力很强，但创造能力低下，那么，它在未来竞争中就会面临危机。美的不同,美的是在民营企业的基础上发展起来的，产权制度非常健康，有很好的管理机制，我们也有严格的制度，也对员工进行管理，但这种管理基本上是用机制是去管理,让员工主要是职业经理人的利益与企业利益一致,有很大的空间，有发挥的余地。

　　主持人：有人说美的每做一个产业，很快就能做到行业前几名，这种速度很像美国GE公司。您怎么看这两个公司？

　　何享健：美的和GE肯定有很大的区别。GE是世界第一，资源、经营能力、企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力，但我们没法和人家比。我们只有向人家学习，学习好的理念、好的文化、好的制度，建立起更好的治理结构、更好的组织架构、更好的激励机制。

　　主持人：您是不是研究过GE公司？

　　何享健：研究过。相对于日本的僵化，美国的管理文化比较符合个人理念，也比较符合中国人的理念。中国人很有能力，表现欲也很强，他要有用武之地，而且又能得到利益。所以，应该想尽办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了，就是要在集权和放权之间不断平衡，不断完善、不断调整。

　　主持人：通过实施事业部制，美的已经很好地解决了集权和放权的问题，解决了经理人激励的问题，但是如果要持续发展的话，人的问题还是要不断地做的。

　　何享健：对！不断地做，不断去解决。人本身就是在不断地发展、变化的。员工的追求、发展、外部环境的对策等等，你解决不好就留不住人，人才都跑了，什么都没有了，企业还怎么做？

　　特别是加入WTO以后，很多大公司都进来，首先是争夺人才对我们形成了一个新的挑战，所以我们的制度、我们新的激励制度能不能解决这个问题，就摆在了我的面前。这是我眼前要解决的问题。所以我讲，下一步企业的风险不光是投资的风险，人也是一个风险。这个观点我讲了一年了。

　　主持人：美的MBO还是很成功的，大大激发了管理层的积极性，但是不是这样就可以高枕无忧了呢？

　　何享健：美的MBO只能解决与政府的关系，让政府退出、不再干扰企业经营。它使美的向现代企业制度、向国际化迈进了一大步，但是，它没有完整的解决激励问题。如何平衡管理层的短期、中期、长期利益关系，是一个非常复杂的问题，而MBO以后有条件处理了。我们现在正在想办法解决。

　　主持人：有具体的办法出来没有？

　　何享健：还没有。但是这是很重要的、已经摆在面前的问题。要持续发展，最根本的问题是人。GE就作得很好，主要就是学习人家。我已经交代我们的管理部专门对美国和韩国几个著名企业的治理结构进行研究，看看人家对职业经理人、对管理层的利益关系怎么处理，人家的分配制度怎么建立。人家的经验我们已经研究过了，但是中国现在很多东西很难实施。

　　主持人：刚才讲到加入WTO，除了人的问题之外，对美的还有一个重要的问题，就是到底是做品牌还是做加工厂。目前，美的的制造还是有很大优势的，但在品牌方面和外国著名品牌也有很大的差距。美的怎样解决这个问题。

　　何享健：还是两条腿走路。就是一边做品牌，一边做OEM。

　　主持人：您喜欢研究失败企业的教训，到目前有没有发现规律性的东西？比如，您认为目前这些企业失败的主要原因是什么？美的有没有需要克服的地方，准备怎样做？

　　何享健：失败的教训比成功的经验重要的多。首先还是在于管理水平，包括制度的建立、组织结构的完善、人才的培养、职业经理人的激励和使用，等等。许多企业失败的原因主要在，第一，管理机制僵化、组织架构不适应；第二，乱投资、乱扩张，投资失误；第三，没有效益的规模扩张。由于以上三点，导致资源流失、经营亏损、财政危机，当然会倒下。这些问题，美的多年来一直致力解决，并对新问题有预见性，提前解决。