减速求利润

　　记者：美的高层调整是在去年年底明确的,按说在中国家电业是件大事情,但美的好像不愿声张,悄悄地把事办了？

　　张河川：其实美的的产权结构、内部结构的调整一直在做。这次调整主要为的是建立更为有效的公司治理结构。

　　记者：美的集团CEO何享健曾说过，美的的法宝之一就是“咬定家电不放松”，这种局面以后会不会有所改变？

　　张河川：重点还是做家电。我不提产业多元化，我们追求的是产品多样化，像做小家电，又快又好，为什么不做呢？最近有项统计，我们的电饭煲、饮水机在国内的市场占有率第一，我们不提争第一，但事实上它成了第一。微波炉领域我们也进入了，上升得很快，我们做过调查，国内市场容量很大，普及率远不如空调。

　　记者：这几年美的增长速度很可观，这种势头是否要保持下去？

　　张河川：1997年，美的集团的销售收入不到30亿元，1998年达到50亿元，2000年突破100亿元，达到105亿元，去年达到140亿元，今年要不要30%以上的速度呢？我们考虑过了，今年的速度要适当控制一下，计划是增长10%。

　　记者：国内一些企业，尤其是家电企业，对增长率、市场排位一向很热衷，美的为什么要主动放慢速度？

　　张河川：我们不过分追求增长率、市场排位，我们要追求盈利。我们实现经营模式转型，核心就是要防范风险，保证效益。

　　记者：那么你怎么看规模和效益的关系呢？

　　张河川：我的理解，有规模不一定有效益，但没有规模肯定没有效益，事实上国内一些家电企业规模是有了，但效益却谈不上，创造效益怎么和规模结合起来，企业家必须处理好这个关系。像我们进入微波炉领域，碰上价格回落怎么办？这里有个时机把握问题，你没有达到一定规模，很难有作为。

　　注重构建产业链

　　记者：美的向来注重产业链的构建，这对创造效益是否有非常积极的意义？

　　张河川：我们不仅要做微波炉的终端产品，也要捉住它的中间产品、核心部件不放，我们要解决的是一个产业链的问题，不仅要给自己配套，更瞄准广大的市场。我们的中间产品电机，占领了国内家电30%的市场，去年开始大批量出口。

　　记者：这是否意味着美的要牢牢掌握家电的核心竞争技术？

　　张河川：我是这样想的，拥有核心技术不意味着它就能成功，核心技术只是价值链中的一环，企业要成功，必须拥有综合竞争能力，当然这里面含有核心专长。

　　记者：说起综合竞争能力，美的实行的事业部的经营模式是不是有助于提高这方面的能力？

　　张河川：我们产品经营的核心在事业部，集团有空调等5个事业部。1997年，我们开始进行事业部制度改造，经营权力下放到事业部，激发了事业部的活力，各事业部也有一定的投资权限，仅限于该事业部所管的产品的投资，集团对投资项目实行监督，保证投资效益。

　　1999年，事业部以公司化来运作，成为独立经营获取利润的经营主体，它从产品研发到采购、制造、营销、服务上相对独立。

　　增强企业的包容性

　　记者：这会不会形成各自为战的局面？

　　张河川：事业部运作在资源整合上可能存在一定不足，但它的优势很明显，它专业，它快，跟进市场快、决策快。

　　记者：美的是中国首家由乡镇企业改组而成的上市公司，有没有受到“人缘、地缘、亲缘”的困扰？

　　张河川：我觉得企业的根本问题是人的问题，制度的制定、操作、执行都靠人，这个问题美的已经在发展过程中很好地解决了。

　　记者：怎么解决的？

　　张河川：通过一次次的转型。上世纪80年代由生产型向经营型转变；90年代着手建立良好的适应市场机制的企业治理结构，搞事业部制改造，现在集团140亿元的销售收入，几乎没有烂账、坏账。美的现在不存在“人缘、地缘、亲缘”的问题，相反美的具有很强的包容性，相当多的外地人在这里找到位置，我就是一个外地人。

　　记者：你觉得中国民营企业家应具备怎样的能力？

　　张河川：企业家应该根据不同的历史时期，有创造企业、培养企业、推动企业发展的能力。中国一些民营企业家，创造企业的能力很强，但在培养、推动企业发展上就显得力不从心了。

　　应当说美的这方面做得很好，它由一个区域性品牌，渐渐成长为中国的品牌，逐渐向世界性品牌发展。