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科龙3亿买断吉诺尔 顾雏军再续财富“神话”

http://finance.sina.com.cn 2002年10月15日 16:10 人民网-国际金融报

  李俊

  顾雏军认为,这些是诞生“中国摩根”的外在土壤。“中国企业能否抓住机会提前准备,发展自己?这种提前的准备首先是生产核心技术的适应能力,其次是有无足够的规模去满足多方的需求。因此,企业上规模和产品线的丰富就变得非常重要。我们要通过前者产业链来纵向整合、后者规模整合方式为未来作准备。”

  2002年的国庆节对顾雏军来说,可谓双喜临门。

  一则ST科龙通过了德勤审计师和审计委员会对其中报财务业绩的审阅,审阅报告表明,德勤和审计委员会对科龙的中报业绩无异议,科龙中报显示的1.12亿元盈利真实有效。二来顾氏3亿元整体收购吉诺尔冰箱厂的计划已初步到位。

  此外,科龙董事会对公司的未来运营环境的乐观态度得到德勤方面的肯定。

  10月3日,科龙电器在上海举行中报发布会,记者趁机采访了备受媒体关注的科龙掌门人顾雏军。

  依靠并购起步

  在收购了著名的制冷家电制造商———科龙电器之后,顾雏军的身影频频暴露在传媒的聚光灯下,这位一向行事低调的制冷专家不得不面对这样一个现实———他已走向前台,他的一举一动都将因窥探猜测而被放大。

  中国制冷业界几乎没有人怀疑这样的事实:顾雏军开口说话,行业中人都会侧耳倾听。众人眼中,顾雏军的身份不仅仅是制冷技术专家,他的另一项专长更引人瞩目,有人称之为“财技”,也有人称他为“资本专家”或“玩家”。

  顾雏军所到之处,关于投资购并、资本运作等方面的传言便铺天盖地。

  在今年早些时候,顾雏军出席华意压缩机收购浙江一家企业的剪彩仪式,因科龙集团拥有华意压缩30%的股权。顾氏也因这个机会,与当地政府签订了江西省最大的招商引资项目,购地2500亩,投资巨型制冷家电工业园,并趁机收购江西省南昌市早期的家电制冷企业———齐洛瓦,实现了其资本扩张的第一步。

  此次顾雏军整体收购吉林吉诺尔冰箱厂,总共花费3亿元人民币。用顾氏自己的话来说,一是看中其完整的生产线,尽管吉诺尔电器已经退市,但几个来回的仔细考察后发现,其生产线非常完整,仍然具有90年代中期先进水平,经过改造后年产冰箱可达到100万台。除此之外,更深层的目标是瞄准吉林紧邻的俄罗斯、蒙古、朝鲜这一潜在的巨大市场。

  顾雏军告诉记者,一旦江西齐洛瓦和吉林吉诺尔冰箱厂全线投产,科龙电器的冰箱年产量将达到500万台,这个数字约占全球电冰箱年产总量的25%。

  瞄准国际品牌

  顾雏军从未掩饰其雄心壮志,顾雏军还明确地告诉记者,入主科龙只是在中国实现上下游产业链配合的开始,这只是他的初步理想。现在他仍然还是在和其他的企业谈收购的事情,当然不一定是上市公司。其实早在4年前,他就想在美国实现自己做一个制造商的梦想,但当时由于钱不够,买不下当时那个市值2.8亿美元的美国制冷公司。现在想起来仍然耿耿于怀,总觉得心愿未了。

  根据科龙副总裁严友松的阐释,“顾雏军的想法是要在世界上打造一个主流的制冷家电制造商,所谓主流就是高中低各种档次的产品都有,不只是在中国卖,而且要在发达国家、中等经济水平国家、发展中国家都能够形成足够的竞争力。为此,纵向和横向的整合都会有,科龙的并购行动也在进行中。顾氏的最终目的是要在国际制冷行业取得话语权,并能和西门子、伊莱克斯、LG、奥克斯平起平坐。”

  依此判断,顾雏军扮演的不仅仅是“制造商”的角色,而是整个产业的“整合者”。传媒对此类“整合者”称为摩根,而有人认为中国产业格局已经进入到一个“类摩根时代”。

  打造“中国摩根”

  所谓“摩根时代”,是现在19世纪末、20世纪初的北美,当时美国国内分散重复建设,恶性竞争,市场毫无秩序,有几百家钢铁厂、两三百家汽车厂,谁都不上规模,价格战横行。后来金融巨头J·P·摩根重组了美国产业,其最大的动作是将所有的钢铁厂重组成一个全国性的钢铁公司,进行了有规模的产业升级换代。

  100年后,中国出现了惊人相似的一幕。除了国家垄断的产业之外,其他多数产业好像一盘散沙,大家都难以找到盈利点。

  顾雏军以空调行业为例向记者证实他的观点。1996年中国有100家空调生产厂商,这一数字在2001年增加到了400家。从规模经济的角度看,400家空调企业对中国的市场需求和消费能力而言的确是太多了。而来自市场上的残酷竞争并未产生优胜劣汰的根本局面,但企业间的并购便成为另一个可供选择的工具。

  由此看来,顾氏决心要当中国制冷业龙头的“野心”已昭然若揭,不仅如此,这其中还包含着强有力的商业逻辑。

  哈佛商学院教授迈克尔·简森在1992年美国金融学会年会的主席致辞中,曾深刻阐释了整合者对产业的作用。当某一产业最终形成过剩的生产力时,解决之道是需要一个企业退出机制。但企业主动退出一个“微利”行业在现实经济中并不常见,大多数的“退出”要借外在的并购行为去实现。而推动这一进程的正是那些“整合者”,将此项事业推向极致就的是“摩根”。但顾氏更强调一个不需回避的商业现实。即中国无可比拟的优势使其日益成为世界制造业的中心。“这是给中国的制造企业提供了一次千载难逢的机遇,但这次机遇的时间不会太长,若不能在短时间内抓住,机遇稍纵即逝”。

  顾氏再次向记者列举了二战后的50余年来,制造业在全球范围内发生了3次大的转移。第一次转移发生在20世纪50年代,美国将钢铁、纺织等传统产业向日本、德国转移,自己则集中发展半导体、通信、电子计算机等技术密集型产业。

  第二次发生在20世纪60、70年代,日本、西德等国将部分劳动密集型产业向发展中国家,尤其是东亚地区转移。亚洲“四小龙”获得扩大劳动密集型产品加工与出口的良机,由进口替代型向出口替代型转变,一跃而成新型工业国。

  第三次是90年代,全球产业开始了新一轮的调整,中国首当其冲,“世界工厂”舍我其谁?

  成功的涵义

  顾雏军认为,这些是诞生“中国摩根”的外在土壤。“中国企业能否抓住机会提前准备,发展自己?这种提前的准备首先是生产核心技术的适应能力,其次是有无足够的规模去满足多方的需求。因此,企业上规模和产品线的丰富就变得非常重要。我们要通过前者产业链来纵向整合、后者规模整合方式为未来作准备。”

  “技术是我们的生命。”顾雏军认为,国际家电巨头像GE、惠尔普最终都会把他们的生产线转移到发展中国家,但这个过程可能需要3—5年的时间。这就是科龙的发展空间。如果不能形成能够和国际巨头抗衡的力量,那么只有死亡。

  赢者总是比竞争对手快半步。顾雏军被视为行业的先行者。

  没有核心技术作为支点,品牌魔方便不会运转自如。将科龙的技术底蕴与格林柯尔在上游产业的优势对接,抢占制冷技术制高点,这也是顾氏收购科龙的初衷。

  在顾雏军眼里,国内任何品牌都不是竞争对手,“科龙的竞争对手是GE、西门子。如果不能叫美国人难受的话,那不叫成功。”

  这一切,似乎让人们看到了一个以对中国制冷产业进行整合为使命的顾雏军,他的制冷“中国摩根”梦并非遥不可及!

  《国际金融报》(2002年10月11日第十版)




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