撒开脚丫奔海外，韩国美女助阵

　　不知是巧合还是刻意修饰，年轻的美的集团副总裁、美的空调事业部总经理方洪波顶着一头染过的黄发，很酷地站在台上向几百名经销商畅谈美的发展规划：2002年美的完成家用空调销售265万台，其中内销200万台，外销65万台；2003年实现空调外销100万台，未来三五年内，冲击世界空调业前三甲。

　　美的是第二次将经销商大会放在上海召开，第一次在大会前加了个定语——“全球”，扫视会场，1／4区域坐着肤色各异的老外。美的空调海外营销部经理王伟的英文发言，更是渲染了此次会议的国际化氛围。

　　美的侧身海外，方洪波给出了理由：全球空调市场容量上升，处成长阶段，而空调生产制造中心正向中、日、韩倾斜，三国占到全球产量的80%。在此情形下，美的应以清晰的品牌定位，在全球空调制造业占领一席之地。美的今后的定位是：全球范围空调专业制造商。伴随国际化战略的调整，美的营运模式相应转型——由质的竞争取代量的竞争。所以，对明年国内市场销量，美的只要求保持今年的200万台水平。

　　投身海外，美的加紧跟进步伐：实行事业部本部制，将海外事业部与国内营销总部并行，以其作为海外战略支撑；建立适应海外市场的柔性生产模式；进行全球范围资源整合，引进国际资本；拓展海外网络，始自今年7月份的销售队伍重组，美的已建成新的全球销售公司。

　　冲击全球空调业前三甲，美的必须直面档在身前的几家日、韩公司：韩国LG年产销空调450-480万台；松下年产销380万台；三菱电机350万台，大金、富士通紧随其后，以美的现在规划的300万台总量，还得追赶一阵。

　　反观近年做海外市场的经验，方洪波由衷地感慨管理效率的重要性，它直接影响企业对资源的配置能力。方透露，每年的2、3、4、5月份，是海外交货高峰，但由于控制不力，美的今年的海外定单最长的拖延2个月，未能及时交货，若不如此，今年的外销绝不止65万台，而是80万台。实践教育美的，大规模流水线已不适应新形势，应对海外市场，需由大规模生产转为大规模定制，以订单流牵动资金流、物流。

　　作为美的空调国际化战略的一部分，在品牌传播、市场推广方面，2003年乃至今后一段时间里，美的将采取更为积极、主动的策略。2003年，美的的开场白是签约韩国当红女星，电影《我的野蛮女友》一片的女主角全智贤出任美的空调代言人。这是继美的1992年首次签约当时的影视红星巩俐之后，再度与女明星接触。当方洪波与时尚的韩国美女并肩签约时，所有在场的人都乐了，方一头经过加工的黄发此刻显得顺理成章，“美的真的与国际接轨了！”有记者嚷嚷。

　　空调业冬天来临

　　美的空调向海外倾斜，属自觉选择，但也不乏环境逼迫因素。方洪波与美的空调国内营销公司总经理刘亮就大声疾呼：国内空调业的冬天已经来临！价格战不可避免，行业利润空间越来越小，企业抵御风险能力越来越弱，经营风险越来越高。小小的错误，会让一个企业毁于一旦。

　　2001年，空调市场还有200-300个品牌，2002年下来，市场上有声音的只剩30个品牌。业内人士预测，今后国产品牌也就3-5家。方洪波认为，在行业整合之机，美的只有练好内功，提前做好棉衣，跑在对手前面。

　　美的开始实施企业治理结构的调整：调整营运模式，以质取代量，调整盈利结构、盈利范围；调整组织结构，以市场为导向调整业务流程，讲求成本、效率；调整产品结构，发展商用空调，2003年，将商用空调销售提升至10亿元。

　　方洪波再次提到了企业管理效率。比如物流处理得好，可以用时间换空间，美的一度在国内设有80个仓库，现在减少到30个，这是一个不小的进步。一个企业如果做到以定单流牵动物流、资金流，实现3天交货，需对供应链有超强的管理能力。

　　检讨2002：对市场估计不足

　　“对市场总体估计不足，应变不及。”“自身定位不准确；营销方法乏新；组织体系滞障。”反思2002年国内市场表现，美的国内营销公司总经理刘亮作出了深刻的自我批评。

　　刘亮将对市场的“估计不足”具体为几个方面：一，对竞争对手估计不足；二，对外资品牌迅速策略调整估计不足；三，对渠道变化估计不足，未料到北京等地大商场的空调销售迅速下滑，国美、大中等大卖场迅速崛起；四，对价格下降速度估计不足，原以为2002年总体会降个10%，不成想居然下跌了20%-30%。

　　刘亮表示，此前他们意识到2002年市场会有变化，但没想到会这么快，以致措手不及，致使市场策略变形。

　　回顾美的空调近几年的发展轨迹，其营销策略一直紧随市场变动而变，销量平稳上升：1998年，事业部改制，空调销量90万台；1999年，进行体系营销，实行模糊区域代理，空调销售117万台；2000年，掌控终端，对销售通路精耕细作，销售142万台；2001年，实行差异化区域营销，销量189万台；2002年，定位于适度增长，空调销售200万台。

　　正因美的空调不断变化的营销策略以及刘亮不停脚地在全国各地开疆辟土，他被美的经销商改名“流浪”。纵然如此，美的2002年还是有了种种遗憾，方洪波解嘲：“这说明经营管理无极限。”

　　放眼2003：主动、快速、平衡

　　放眼2003年度，美的空调市场策略出现了三个主题词——主动、快速、平衡。

　　刘亮将之具化为：以我为主，主动出击，发挥价格优势，差异化推广，注重多种策略的组合，强调弹性应变，管理重心下移至区域中心。

　　“主动”更多体现在价格上。刘亮解释，1997、1998年，美的有价格优势，但近年由于三线品牌介入，美的价格优势不再。整个2002年，美的始终在价格上被动跟进，2003年，美的会主动出击，由“防守”变“反击”。美的有关人士私下里透露，不排除用一些型号机器挤压三线品牌的价格空间。

　　“快速”表现在对信息流、商流、资金流的调配上；“平衡”则是对渠道商的应对，面对渠道的快速变化，传统百货业的衰退和专业连锁的兴起，美的要动态掌握其间的变化，政策上会“这边添一点，那边减一点”。记者们更愿称其为“两不得罪，和稀泥”。

　　刘亮认为，美的能在2002年做到200万台，在国内市场占据12%份额，挤进行业前二，与渠道伙伴的奋力推进不无关系。美的今后将与渠道伙伴更加血肉相连，“保证渠道利益”将是美的不变的宗旨。

　　面临即将来临的空调行业冬季，美的上下大呼“机遇已变成稀缺资源，惟有变革才能把握机遇”。

　　在这场变革中，美的空调国内制造基地已部分搬出珠三角的顺德，迁到长三角的芜湖。在美的的规划中，拥有150万台的芜湖将作为美的空调内销生产基地，200万台产能的顺德作为外销及商用空调生产基地。(本报记者陈军君)