|
从去年开始，创维成功实现了扭亏为盈，净盈利上升到6600元万人民币。
“2001年是创维最艰难的一年，股价曾经跌到0.23港元，后来慢慢上来了。”创维董事局主席黄宏生这样总结两年来创维所走过的路。
黄还表示，创维的“复苏”还没有结束，但重要的是现在已有了方向。
第一条路：坚守
创维的盈利首先得益于彩电业的复苏。据信息产业部经济体制改革与经济运行司的资料，2002年1～5月彩电产量达到2016万台，比去年同期增长36.5%，销量为2124.6万台，比去年同期增长30.2%。
黄宏生以周期因素解释彩电业的复苏：彩电业是三五年一个周期。经过两年的低谷，今年进入了发展期。同时，技术的提高也带动了彩电业的发展，新的产品满足了人们多层次的需求。当市场对彩电的需求重又上升时，彩电企业的日子自然会好过起来。坚守阵地，等待行业形势的好转，这是彩电企业突围的方法之一。
坚守还大大减少了竞争对手。黄宏生透露，目前全世界产销量在300万台以上的彩电企业，已由1000多家减少为30多家，国内年产销量在300万台以上的企业，也已经减少为五家，而它们的产销量已经占到全国总量的60%～70%。
第二条路：开辟第二战场
彩电市场是从1999年陷入低谷的。像很多有远见的彩电企业一样，创维在当年就开始加大力度开拓海外市场，现在已经取得了良好的效果。2002年1～6月全国共出口彩电743万台，出口额达8.6亿美元，比去年同期增长42.7%，出口量已经占到总产量的1／4左右。黄宏生证实。创维2001和2002年的优秀业绩，相当一部分就是来自于出口的支撑，出口对利润的贡献率高达40%。
兼任创维多媒体国际公司董事长的刘辉阳介绍了创维出口的五年规划。创维在近几年将主要与海外的一些当地强势品牌合作，在创维的产品上贴上它们的品牌；同时创维也将与一些国际二线品牌合作，做ODM(OriginalDesignManufacturer，原始设计制造商)，按他们的要求进行产品设计和制造，为国际一线品牌做OEM(OriginalEquipmentManufacturer，原始设备制造商)，根据他们的设计进行加工制造，同时也与他们合作进行产品开发；到2007年，创维在成为成功的ODM和OEM之后，全力提升自己的“Skyworth”品牌，提高自有品牌出口的数量，到2008年奥运会，成为全球的“NumberOne”(第一)。
黄宏生说，欧美发达国家进入了全面产业转型时期，纷纷将生产制造外包给劳动力比较低廉的国家。劳动力的优势是中国企业共有的，却不是所有企业都可以利用的。创维凭借多年来在国际市场上建立的良好声誉，在国际化分工中占得了很好的位置。
正因为创维的出口战略非常明确，起步也早，它获得了很多来自跨国公司的OEM大订单：2001年6月与日本三菱公司签订了执行期为两年的100万台彩电合同；8月份与日本三洋公司又签订了50万台的合同；与法国Thomson公司签订了50万台的合同，这三个大单占去年创维全年产量的一半以上。
第三条路：谨慎的多元化
彩电企业突围的第三条路是多元化。
很多彩电企业在彩电业陷入低谷时都试图通过多元化进行突围。创维也不例外。2001年5月，创维进军PC业，黄宏生意图借此形成TV、AV和IT三大体系。但不到一年的时间，创维就撤出了PC的生产，当时的解释是PC生产没有利润。在扭亏为盈的情况下，创维将这次经历看成是盈利的原因之一，认为创维“突破多元化误区，顺利从PC撤出”，在该退的时候坚决退出，将资源集中到彩电的生产，保证了创维彩电业务比其他企业增长更快。
创维的经历说明，多元化结出的并不一定是好果实，它可能带来的恶果会使企业资源消耗殆尽，甚至影响原有的业务发展。多元化是一把双刃剑，只有慎重使用它才能使企业顺利突围，使用不当则会伤及自身。
很多企业的多元化恰恰是因为没有优势而逃避产业的激烈竞争。它们将所在产业定性为“夕阳产业”，匆忙进入新兴的产业。这种情况，并不是产业的规模限制了企业的发展，而是竞争对手限制了它的发展，正确的做法应该是打败这些限制其发展的竞争对手，成为真正的强者。
多元化固然可能是突围的康庄大道，但也可能将企业引向绝路，在选择从这条路突围之前，一定要对自身和产业进行理性分析。(深圳商报记者)
| 
