近年来，中国家电业快速发展，中国已成为全球最大的家电产品生产和消费大国。目前，世界著名跨国家电巨头纷纷加大在中国市场的投资力度，并一改20世纪80年代刚进入中国市场时的跨国霸气，开始针对中国市场研究中国消费者喜欢的产品，希望通过本土化找到新的利润源泉。然而，面对发展起来的中国家电企业的竞争，尤其是中国家电业激烈的价格战，跨国家电巨头的本土化过程并不会一帆风顺，他们会做出怎样的选择？如何处理好品牌和价格之间的关系？跨国公司中国本土化的策略对中国家电企业有什么样的启示……为此，本 报特邀伊莱克斯、松下、LG、西门子四大家电巨头会聚京城——

　　嘉宾：伊莱克斯中国公司总裁刘小明松下电器中国有限公司副董事长张仲文韩国LG电子驻华总部CPO李相勋西门子家电中国区副总裁陆思轲

　　主持人：帕勒咨询公司董事罗清启

　　家电巨头的中国布局

　　罗清启：与本土企业比较，跨国公司的投资策略、布局发展做得非常冷静，更讲究科学性。首先请介绍一下在这十年到二十年之间，各位在中国市场的投资模式和投资布局。

　　刘小明：从地理位置上来讲，伊莱克斯从长沙起步，随后迅速发展到杭州、南京，现在天津和上海都有工厂。天津和上海生产伊莱克斯冰箱用压缩机，长沙生产冰箱和洗衣机，南京生产空调，应该说在短短五年左右的时间里迅速完成整个市场导入期。伊莱克斯进入中国之初，与一般的家电跨国企业的情况不太一样。那时，伊莱克斯这个品牌在中国基本上鲜为人知，消费者觉得伊莱克斯这个名字比较长，难记，经常把名字念成伊拉克，引起很大的困难。然而经过品牌重新定位，伊莱克斯迅速被中国消费者认可，并取得了很好的成绩。

　　张仲文：松下电器进入中国，可以说与中国的改革开放同龄。松下电器在中国发展分为三个阶段，第一个阶段是从1979年开始进入到早期的技术引进阶段，松下在中国改革开放初期十几年先后引进将近180条生产线，规模很大；第二阶段从上个世纪80年代中期进入制造业的合资与合作，以制造业为主在中国布局了41家制造企业，这41家制造企业绝大部分是合资企业；第三阶段是变革阶段，随着中国改革开放的深入，特别是在中国加入WTO前后，松下由制造业进入到开发、制造，并渗透到流通领域，这些领域一共有50家企业，明年预计可能达到52家，一共有四万多名员工。去年，松下在中国的销售额近250亿，松下在中国的事业绝大部分都是盈利的。目前松下正在调整布局，关掉日本或美国的生产企业，并向中国转移。

　　李相勋：1993年LG就在考虑中国市场在LG全球市场的重要性，并制定了中国战略。当时LG从中国北部开始投资，投资一两个合资企业之后，LG发现，真正的本土化经营，首先要做的就是策略的本土化。为此，从1993年开始LG设立投资公司，就是现在的LG电子中国有限公司，统领中国市场。此后，LG在中国陆续设立了大概14家合资企业、七个分公司和七个售后服务中心，还有各地的设计中心。为了适应未来国际环境变化，LG将于10月份在北京成立一家面向全世界的科研中心。LG认为，不仅仅要生产本土化、人才化本土化、策略本土化，研发也要本土化，这是我们努力的目标。

　　陆思轲：西门子家用电器在中国起步于1994年筹建无锡洗衣机厂，一年以后西门子开始筹建冰箱厂，直到现在这两个厂生产的洗衣机和冰箱都很受市场欢迎。也许我们发展得不是那么快，但是我们坚持长期发展策略，追求长期的回报。到现在为止，西门子家电在中国投资了13亿人民币，西门子还将以这样的方式和策略在中国寻求长期的发展。很多人都问，为什么我们现在只有洗衣机、冰箱两个产品，我们的策略是做我们能够做的最好的东西。我们希望我们做的每一样产品都在市场上具备技术优势。同时，我们会有新的产品，新的投资，也会有新的发展，在中国市场长期发展是我们的一个策略。

　　决策过程的本土化

　　罗清启：中国是一个转型中的市场，跨国公司在中国的投资策略有一段时间是试探性的。加入WTO以后，跨国公司的政策发生了一些变化。一些非家电企业的跨国公司正把亚太地区总部转向上海或者北京，我们这4家跨国公司有没有调整的打算？中国市场决策过程的本土化能否真正实现？

　　刘小明：伊莱克斯历来主张谁决定谁负责或者谁负责谁决定，伊莱克斯在中国本土市场的决策权一开始基本上就在中国公司。作为全球性家电公司，需要实行全球的质量标准，全球的技术标准，伊莱克斯在这个前提下实现快速的本土化决策。我从百事可乐来到伊莱克斯的第一个要求，就是我们在中国所有的决定能够在本土迅速作出，真正实现谁负责谁决定。伊莱克斯很重视本土化决策，所以也很快同意了这个要求。这几年，伊莱克斯中国公司把决策权进一步下放各个分公司不同的产品线，谁负责谁决定，真正实现了决策人负责，负责人有决定权。

　　李相勋：如果经营环节在中国或者美国进行，但是决定权还在韩国总公司的话，就不叫全球化。真正的全球化应该是中国所发生的事情由中国负责。LG成立中国有限公司，负责中国的投资和经营，这样LG可以实现真正本土化的经营。

　　陆思轲：我们在中国设立两个工厂，第一时间为中国市场提供产品和服务。尽管我们也有一些出口，但是主要生产能力是为中国设计的。除此以外，我们在工厂的设计、研发等方面都是按照中国市场最终需求展开的。

　　在中国营销成功的秘密

　　罗清启：在中国发展，松下比较早，LG、西门子也有很长时间了，但是伊莱克斯进入中国市场还是比较短的，这几年发展速度非常快，品牌做的很成功，引起非常大的关注，其中有什么秘密？中国加入WTO以后跨国公司的品牌策略如何调整？

　　刘小明：伊莱克斯中国整个发展绝对没有任何秘密，如果说有秘密的话，就是我们的经营理念和其它公司略有不同。伊莱克斯主张不卖产品，伊莱克斯不是卖冰箱、洗衣机和空调的，如果简单去卖产品，在中国市场是没有任何竞争优势的。我们希望做到的是，伊莱克斯在中国卖的是用户满意，用户只有真正满意了，营销才可以成功。伊莱克斯的产品，从设计开发、营销到服务，完全围绕这个中心思想运作，创造了关系营销，在中国叫做亲情营销。我每卖出一个产品，目的不仅仅是提供一个产品，而是跟用户建立长期的可持续关系，希望这个用户买了我们的冰箱后，还会买我们的空调、洗衣机，会向他的亲戚朋友介绍伊莱克斯的品牌和伊莱克斯的服务。从这个角度来讲，伊莱克斯彻底打破传统以产品为基准的营销概念。

　　张仲文：松下电器的经营理念中，有一条叫顾客导向。我们有一句话告诉营销人员，营销第一是销售理念，第二是销售自我，第三才是销售商品。这里边很重要的问题是如何做到让不同消费层次的顾客满意，这是一个基本点。松下原来决策不在中国，只把制造拿到中国。现在我们开始变化，把研发做到本土化，因为开发是龙头。在中国，微波炉的例子对松下内部影响比较大。原来我们微波炉的规模比较小，只生产几十万台，现在在上海可以做到几百万台，价位在398元到2480元，四大类，大概16个品种。这样做的原因是，中国的市场需求有多种层次，农村、城市，南方、北方。如果不把开发放到这边是没有办法的。

　　李相勋：推广品牌或者是品牌的形象，这个问题是整体性的、综合性的。企业的文化以及在社会上扮演的角色等，都要整体发挥作用才能树立品牌真正的形象。我们一开始说了，LG要成为成功的中国企业，而不是成为在中国取得成功的外国企业，这个概念我觉得很重要，做一个真正中国企业的关键因素就是为这个国家、社会、人民作出贡献，这样才是真正的中国企业。

　　陆思轲：西门子的策略一直没有改变过，我们要做中高档的品牌。消费者对西门子的品牌有一个期望，我们不能让他们失望。为使消费者满意，你可以是比较低的价格，消费者比较满意，也可能是比较好的设计，比较好的服务等等。我们希望在使用我们产品的时候，消费者首先获得差别的满意，再来看其它方面的满意。一个国际品牌，很容易受到的一种诱惑就是打上这个品牌，然后在市场上低价倾销这个产品，这样会卖非常大的量。但是对我们来讲，这不是西门子要采取的定位方式，因为我们认识到我们的消费者不希望看到西门子是这样的。

　　品牌的发展计划

　　罗清启：不少跨国品牌进入中国市场是高姿态、高端进入的，但现在家电产品价格越来越低，用原来的品牌应对可能对自己的品牌造成伤害，很多企业在考虑分品牌战略，像索尼公司高端用索尼的，低端用爱华。四家企业有没有分品牌的战略？会不会并购中国家电企业的品牌，作为中低档品牌来使用？

　　刘小明：伊莱克斯在不同的国家有不同的品牌，在同一个国家有高中低三个品牌，这是比较传统做消费品的办法。但是用高端品牌进入低价或者低价细分市场也有可能，在中国家电行业也可以做得比较成功。伊莱克斯电脑温控冰箱针对的是中国工薪阶层，价位和容积适合两到三口之家，比较高档的设计和功能配一个电脑温控推出以后，反响非常好。中国市场有60%是低价市场或者工薪阶层市场，伊莱克斯只是在所谓低价细分市场里做到低价中的精品。

　　张仲文：松下经营理念中有这么一句话，叫自来水哲学，就是做一个企业，要给社会做贡献，生产的商品应该像自来水一样，谁都离不开，每天都需要。松下做品牌，考虑到消费层次不同，价格不同，产品做成不同的档次。对于松下来说，还要防止品牌老化，这就要做到两点：第一是市场信息一定要灵，研究开发要有超前性。第二就是本土化，产品要适合本土的消费者。

　　李相勋：我认为，因为市场在变，没有一个永恒的品牌。今后我们也会考虑收购国内的品牌或者跟国内的品牌进行战略性合作，用OEM的形式做产品，也就是用我们的品牌生产销售高档产品，用别人的品牌谋取利润。但目前我们并没有实行分品牌的策略计划。

　　陆思轲：采用两种品牌，西门子将面临怎样区分价格等问题，如果一个价格高一点，一个价格低一点，最终消费者会发现这两个产品都是你造的。如果给西门子的产品换一个新品牌，它的价格下来了，消费者就会对西门子产品产生怀疑。除非你因两种不同的质量标准，而采用两种不同的价格标准，你才可以获得成功。我们目前只采用一个标准——西门子标准，所以我们不准备也没有这个打算再投入其它的品牌。

　　全球制造中心的定位

　　罗清启：作为世界家电的代表性企业，四大跨国家电企业如何对待内销与出口？此外，中国本土企业的渠道、服务体系还有物流系统等有他们的优势，你们如何解决好这个制造大国的渠道问题？在中国市场生存10年到20年，大家面临过怎样的难题？

　　李相勋：LG在中国市场上的销售和出口比例是一半一半，LG中国是面向全世界生产基地的。在中国，LG有很多种不同的渠道，比如，经销商渠道、LG自己的直营店、百货公司等等。从售后服务或者是品牌推广的角度讲，直营店效果最好，但这种方式需要庞大的资金和人力。目前和未来相当长的时间内，LG将以经销商渠道为主。LG困惑的问题是，中国人仍然把我们当做是一个舶来品，把我们当做是一个洋品牌来看待。

　　张仲文：松下中国的销售大概1／3是在海外，2／3是在国内。但是我们有很多企业，像汽车音响、民用家电，包括微波炉等等，80%的销售在海外。为了让顾客在售前售后都能够得到满意，我们建立了全国统一的呼叫中心，效果是明显的，一个新的物流体系也正在酝酿之中。这些年，松下最头疼就是如何真正把松下的经营理念付诸实践。

　　刘小明：现在伊莱克斯大部分成品基本上在中国生产中国销售，但是在配件方面有比较大的出口。随着整个国际制造业向中国转移，伊莱克斯美国的空调工厂正在探讨短期内搬到中国来的可能性。对伊莱克斯来说，建立全国的销售服务网络，成本是非常高的，但是要在中国长期发展自己品牌，营销渠道的真正管理和控制是关键因素之一。中国市场最难做到的就是真正实现洋为中用，因为作为国际品牌有很多质量标准、技术标准和其它管理标准，怎么能够真正灵活运用到中国市场并发挥最大作用，一直是伊莱克斯中国的最大挑战。

　　陆思轲：西门子中国的家电产品也向各个市场出口。西门子注意到，家用电器分销业在发生变化，尤其是加入WTO以来，这种变化变得尤为激烈，不管怎样变化，我们都需要在分销渠道中占主导地位。西门子有两大头疼问题，一个是市场上产品价格不断下降，另一个是当你拥有先进技术获得一段时间的价格优势时，突然间发现被人抄袭了，很多人蜂拥而至，很多人在做和你同样的一件东西。