日前，来自中国音响产业发展高峰会的各行业协会的高级官员、经济学家、业界同行以及全国各大媒体共赴亚洲最大、最先进的音响生产制造基地--(爱浪音响)美加高科技工业园，就行业内外一直非常关注的中国音响企业发展方向问题举行了专题研讨会，并单独以在业内取得巨大成功爱浪音响的经营理念、模式等为主题，围绕"爱浪现象"展开了深入的讨论。信息产业部经济运行与体制改革司王司长、信息产业部电子信息产品管理司白处长、中国电子音响工业协会金秘书长、中国消费者协会秘书长高级助理丁世和、中国社会科学院工业经济研究所研究员张世贤、中国电子报社副社长张宏民、国务院发展研究中心市场经济研究所所长助理陆刃波、信息产业部电声研究所开发部部长黄川、中国消费者报张处长、中国资深音响评论家杨维中先生及丹麦著名电声技术公司dst首席技术执行长官、副总裁Niels Erik Kristensen先生、丹麦驻广州总领事馆高级商务发展经理Uffe Hundrup先生等分别从行业发展角度及经济学角度发表了对中国音响企业发展方向和爱浪模式的看法，从而引发了一场关于中国音响企业经营模式的大讨论。另外，中山市小榄镇镇委书记黄标泉、副镇长彭伟贤也出席了会议，并代表中山市以及小榄镇对本次研讨会的召开表示祝贺和对高科技产业的支持。

　　什么是中国音响企业强盛的必由之路？什么样的发展战略、经营理念和管理模式才能引导起步相对较晚的国内音响企业在竞争激烈的国际市场闯出一片广阔的天地？在仁者见仁、智者见智的激烈讨论过程中，与会者纷纷将焦点集中在爱浪模式所取得的巨大成功上。而本次研讨会上美加集团(爱浪控股)有限公司公司总裁、爱浪创始人之一的杨炼先生对爱浪模式的精彩阐释帮助人们揭开了爱浪现象的迷团，更让人们看到了中国音响企业强大的希望。

　　【只为超越直走合资捷径】

　　早在1999年，当爱浪还在酝酿阶段的时候，以杨炼为首的爱浪创始人便毅然选择了合资。尽管当时对于他们来说，合资并不是唯一的选择，但却是他们认定的唯一的可以实现中国音响行业发展理想的选择。中国音响产业发展了十几年，可无论是技术还是规模都不足以在长期的行业竞争中与真正的国际品牌抗争，原因何在？除了受到音响行业在中国起步较晚等客观因素的影响，最重要的还是?quot;理念"二字。

　　思路决定出路。综观中国音响市场各品牌的发展状况，进口、国产、合资三种类型孰优孰劣一目了然。进口品牌质量较好、技术含量较高，但近年来在音响开发方面严重滞后，且价高、服务难以保证，往往还会受到走私拼装等对其使用性能的影响，在中国市场很容?quot;水土不伏"；国产品牌众多，但在技术含量、品质控制等方面远不能与进口品牌匹敌，只能走低价、低档路线；合资品牌则不同，由于利用了发达国家的先进技术，同时又引进了国外先进的生产设备和管理手段，开发适合中国人消费习惯的产品，加之低成本的人工投入，产品的性价比明显高出进口和国产品牌，售后服务也完全可以得到保障。于是，在经过全面分析比较后，杨炼等人毫不犹豫选择了合资这条路。

　　【强强联合还要独立自主】

　　1999年4月，通过对国外多家高科技企业的考察，杨炼等人最终选择了位于美国硅谷的AVL--一家专业高科技企业作为合作伙伴，爱浪由此诞生，其发展目标当然也坚实地定在了打造高科技技术平台和大规模生产平台、建立世界级的音响生产制造基地上。

　　然而，合资不是依赖，也不是"借壳生蛋"，爱浪的合资是理性和清醒的，他们要的是取其精华，最终的目的则是要拥有自己的"金刚钻"--核心技术。爱浪认识到音响是高科技含量的产业，许多尖端技术、包括芯片都已经掌握在国外巨头手中。国内的音响企业如果不能拥有自己独特、适用的技术，那么每走一步都是向巨大风险的冒进。为此，爱浪一方面适当引进包括非音响方面的国外先进技术(如计算机技术、光学技术、感应技术等)，一方面又通过购买的方式获得一些专业的专利技术用于新产品的开发，同时加大自身技术开发的投入，利用先进的开发手段，短期内即拥有了多个世界专利，且主要是发明专利和实用新型专利。人性化、智能化的特点不仅全方位地体现在爱浪高端产品上，也实现了与中低端产品的良好嫁接，清晰地树立起了一个国际品牌的高大形象。

　　【立足远大誓造爱浪航母】

　　2002年10月，继亚洲至大、至先进的音响生产制造基地"爱浪(美加)现代高科技工业园"一期工程的落成并正式投入使用，爱浪的事业又跨入了一个新的阶段。此时的爱浪，在走过了两年的风雨历程之后，已经发展成为拥有爱浪、威莱、山水三大品牌的美加集团，而在广阔的技术平台上生产高品质音响产品的主题也随着生产制造基地的建成得到进一步升华。此时，中国的音响行业还没有人想过要把小小的音响产品做得如此之大。殊不知，不做ODM，不做OEM，一心一意做自主开发、搞大规模生产，这样的发展策略早在爱浪成立之初就已经深深植根于他们中国音响产业发展的梦想之中。所以即便当ODM、OEM的生产运营模式在整个家电行业大行其道的时候，爱浪也从未动摇过。

　　音响不同于一般的家电产品，个性化及高科技含量决定了其开发生产的每一个环节，既要受到严格的控制，又不能失去它本身必须适应市场变化的灵活性，同时还要有效避免产品的同质化。所以，ODM、OEM在想要用规模生产和规模经营把音响做大、做强的爱浪眼中，并不是什么"终南捷径"，而是与他们理想的背道而驰，是对他们"研发、生产、销售灵活自由度的极大束缚。为此，面对众多经营模式的选择，爱浪态度坚定而鲜明，向"O"说不，即不做ODM和OEM，脚踏实地做自己的品牌，最终目标只有一个--誓死打造音响业最大的"航空母舰"。

　　2001年10月，随着爱浪海内外业绩的急速飞升和爱浪理念的日趋成熟，一艘以"爱浪现代高科技工业园"命名的音响航母浮出海面，爱浪从此进入到了一个全新的产业发展阶段，一个集开发、生产、销售于一体同时又灵活、高效运作的音响制造平台成功搭建。

　　【灵动舞台皆为市场旋转】

　　平台搭建起来了，规模具备了，接下来的问题便是如何让这艘航母快速动起来，且既能经市场之风浪，又可随市场而灵动。

　　ISO是目前被普遍认可的管理模式，它为企业设定了一种固定的模式，从研发到生产再到销售，每一个环节企业只需"照葫芦画瓢"即可完成，因而也成为众多企业追求和奉行的管理原则。但爱浪没有死守ISO的准则，他们认为：ISO管理具备的只是一种基本架构，它的两大假设就已经与企业运作的实际相脱离了：其一产品开发出来就必须是100%的完美，至少2-3年不变；其二就是完善的人才机制--企业的每一个职位就如同一个螺丝孔，必须安插一个相应的具螺丝般精神的人。

　　为此，爱浪没有单纯依赖ISO，只是把ISO作为管理的基础平台，而在此之上则独创了符合音响市场需求和制造型企业特点的"点状式"管理模式，通过成立决策和专业工作小组使"每一瞬间的企业管理同时深入到每个环节，让研发、生产、销售不是流程式而是像一个一个节点一样，各自同时完成，但在进度上必须保持一致的步调。"在"点状式"管理日渐成熟并取得良好效果的情况下，爱浪又引进了先进的ERP，使"点状式"管理手段得到进一步扩展。在ERP管理体系下，决策和各专业小组随时可以了解企业每分甚至每秒的运作情况，从而根据市场的变化做出快速、灵活的调整，最终形成了一个"以大统小，以小促大"、"大运作、小管理"、"你中有我，我中有你"的管理格局，一改人们传统的"船大不好掉头"的看法。

　　有目共睹，在"点状式"管理模式和ERP管理手段的共同的推动下，爱浪这艘航母不仅没有缓步不前，反而实现了行业内的连年快速增长，原因正是"点状式"管理和ERP的实施为爱浪这艘巨大又欲远行的"航空母舰"带来的无穷动力。

　　如今爱浪这艘航母已经越走越远，越走越劲了。今后的爱浪将朝着怎样的方向前进，中国音响行业又将朝着什么样的方向发展？在感慨爱浪模式的成功之余，请让我们拭目以待，共同期待中国音响产业美好的明天。