格力撤了几个大户的销售权，引起了业界的强烈反响。随之把关于厂家与商家的关系问题也推向了一个新的探讨阶段。格力的作法究竟有多少值得推介的地方？业界对此褒贬不一。

　　一直以来小家电大市场的讨论此起彼伏，小家电真的能为厂家带来预期的效果和效益吗？大企业进军小家电且一个失误还是一个起点？

　　行业的竞争究竟应该建立在怎样的基础之上？我们是否应该为正处在关键时期的中国家电业做一点前人栽树后人乘凉的牺牲，还是只顾及眼前的生存？价格战与价值战应该作怎样的选择？

　　多元化与专业化往往是企业面对发展时的两种选择。面对多元化的诱惑与专业化的精细，到底哪个选择才是正确的？

　　当然，我们每个厂家都有不同的情况。在我们下面的文章里，我们介绍一些观点供大家参考，也欢迎读者来电、来稿提出自己的看法，争鸣家电业，为家电业健康发展推波助澜。

　　王老总评说行业六大问题

　　王老总是南方某电器公司的总裁。自八十年代开始从事家电的经营工作，伴随着企业从行业管理单位向经济实体转变，他完成了机关干部向企业管理者的转变，成了家电企业的职业经理人。如今该电器公司已成为全国名列前茅的家电连锁业。对于置身家电行业多年的王先生对家电业目前存在的一些焦点问题又持有怎样的看法呢？《现代家电》记者于7月这个火热的夏季南下对他做了专程采访。

　　忠告

　　对国美也是对全行业的

　　本刊记者：好象没有哪一个行业象家电这样价格战打得如此激烈。我们的行业正在受到伤害。作为行业中的一员，我们应该怎样才能为它的健康发展做出一点工作？我们应该倡导一种怎样的理念，让我们能对明天充满希望？

　　王老总：从管理的角度，我觉得家电行业的确进入了不太好的阶段。低层次的价格竞争使家电行业多数企业难以为继。我们经常可以看到一台家电的利润有时甚至不如一件衣服的利润。为什么家电行业会出现这种情况？在这行业里多年了，真的感到很痛心。现在，家电销售就好象是“围城”，身处其中的想冲出去，当然也有很多不知内里的想要杀进来。实际上，日本的一些家电产品在自己国内卖得很贵，保持了相对合理的利润，也正因为这样才保持了日本的家电技术一直都处于领先的地位。我国的家电却举步维艰，价格战使我们现在无异于竭泽而渔，透支未来。长此以往，就会越来越难扭转。

　　在一个行业中，它总有高、中、低几层次的竞争，就好象服装，做几十元和几百元上千元服装生意的都有。我们家电行业要发展，不可能去做那种“有10元钱就赚”的低层次的竞争，我提倡运作模式向高层次发展。所以，我们要发出倡议，提倡一种经营思想和经营文化。即使我们现在的倡议不能马上起到作用，也能通过潜移默化达到一定的效果，哪怕是几年及至十几年后才能对我们的行业产生影响那也是值得的，对整个行业也是一个拯救，再不去提倡就不行了。那么应该从何做起？我想我们有实力有层次的家电厂商应该做出榜样。国美现在处在这个层面上是市场化的一种结果，但是国美不可能老是停留在“卖10元钱衬衫”的竞争阶段上，而应该去提倡现代经营的思想、文化、观念。国美在开始的几年也许没有考虑到这些，但是今后我想它会考虑到也应该考虑到，总有一天它会向高的层次竞争上发展。伊莱克斯迅速占领国内市场，人家并不是低价，靠什么赢得市场份额？靠的是质量和品牌！行业的竞争层次不提升，做家电的就不会有信心，就会跳出这个行业去做别的。否则，不是日本这样先进国家的企业把我们吃掉，而可能是越南这样国家的企业把我们吃掉。

　　前几年的时候，做家电的确有钱赚。我帮助厂家销货，我自己赚钱比别人多，别人还要感谢我。我们赚的是销售网络的钱。有很多人想不通我们当时为什么会赚那么多钱。我自己认为我们赚钱是很理所当然的。我们的网络不是一天两天能铺成的，是多年积累的。而且还有一个机会成本。但是现在有些企业并不算这个帐，他们认为这些都是沉没成本，可以不算在成本里面，加一点点钱就卖。而这样做，不是让企业存活在维持线上，而是生活在死亡线上。连维持都谈不上，更别提发展了。总有企业的成本比你还要低，如果你就是靠价格竞争，你是竞争不过的。你永远把自己定位在“10元钱衬衫”那样的竞争层面上，那么还有卖8元的呢，到时还是死路一条。我感觉三联就做得很好。三联就敢于将价格叫得很高。三联与国美的作法我更欣赏三联的作法，做得稳健。这样做，即使跨国公司进入中国，那么它顶多会抢占一少部分，不会对三联怎么样。因为三联已在本省的范围布下了密实的网络，轻易是不会被破坏掉的。

　　我们作为家电业内的人士，都应肩负这样的责任。不能因为只顾及眼前的利益而葬送了整个家电业的前程。

　　赚钱

　　选中物流和服务？

　　本刊记者：目前，国内企业流通与生产企业都有很多在搞物流，大家不约而同都想在这个对于中国来说还比较新的领域及早争得一个空间，开采出一座金矿。三联在这方面走在了前列。在开源节流和服务创新上，你认为中国的家电经销商应该树立怎样的观念？

　　王总：我想这两点都是正确的。作为企业都应该节约每一分费用用来增加核心竞争力。我记得曾经有一个人讲过，当我们竞争到最后，我还有一分钱的时候，而别人是亏本的时候，那么这“一分钱”就能能保证我活到最后而取得最终胜利。到这个时候，大家的成本都是不一样的。对于家电业来讲，物流费用占家电流通费用很大的一块。一般来讲，物流占整个费用的30%，三联能在物流费用上节省一半，那么企业整个费用甚至能节省15%。

　　与别人不同，在服务上形成一种特色，才有竞争力。经销商的根本也是靠一些特色服务来吸引顾客。MBA曾有这样一个案例，过去，各航空售票点用手写方式开票，而后来一家航空公司把电脑搬到人家的售票点旁上去了，为各点配了电脑运营，赚了很多钱。其它航空公司想跟它学的时候已经来不及了，因为通讯线路已被第一个公司占了，别人如果再想有此项服务就必须通过这个公司来进行，那么它也就找到了赚钱的门路。让其它的人两三年甚至更长时间内都找不到对付它的办法，这是一种很高明的作法。我们的流通领域也是如此，在服务上你要能想到高招，有超越竞争的思维，这很重要。我们不怕竞争，要敢于竞争，敢于从竞争之外取得生存之道。

　　营销模式

　　格力是在吃螃蟹？

　　本刊记者：格力撤了几个大户的销售权，引起了业界的强烈反响。业界对此褒贬不一，将关于厂家与商家的关系问题、经销商与制造商的合作模式问题的讨论推向了一个新的探讨阶段。那么您对此有怎样的看法？格力的营销体制对厂家商家的好处是什么？站在不同的角度看，格力的作法究竟有多少值得推介的地方？其他企业是否可以效仿？

　　王总：格力与经销商共同组建销售公司的最大的好处是格力超越了竞争，格力营销模式是一种超越竞争的模式。

　　每个产品在当地都是由几家来共同经营，所以竞争是必然的。通常厂家不仅要与其它品牌竞争，自身品牌的经销商往往之间也一样互相压价。所以，对很多厂家而言，价格失控是无法解决的问题。但是格力却可以有效地解决。格力把几个经销大户组织起来，成立股份制性质的销售公司，这个股份公司大家把钱放在里面，按照固定的价格在市场上分销，除了销售直接赚钱外，到年终，股份公司赚的钱股东还要按股份分红，使得每一家入股的人都来维护价格体系，最终会从中拿到钱。各公司自然不会自己拿出钱去打价格战。因为你卖得多，你拿的利润并不一定是最高的，你拿到了的只是一部分差价，还有很大一部分差价在分红这一块上。所以格力有效地解决了协调内部竞争所消耗的精力，有效地解决了大家最终共同利益问题，通过这种模式找到了结合点。

　　但是对销售公司能否控制好要看他的管理水平。去年我们看到，湖北、安徽的几个大户被撤消了，原因就是最初没有控制好。失控了的情况下厂里就要进行调整，就必然要带来一些问题。所以成立销售公司，在管理上也必须很到位。但同时我们也看到安徽、湖北虽然波动很大，最后格力还是采取有力的手段解决了，对格力并没有造成太大的影响，格力还是有很强的控制力的，格力空调销量去年依然是全国第一，在所有厂家中它的效益是最好的。别的厂家没有办法跟它竞争，作为格力来讲它可以有丰富的利润可以供自己发展，如海外市场的开拓，渠道的维护等。“所谓贫贱夫妻百事哀”，没钱是不行的，没钱你什么都做不了。所以在所有厂家的营销模式中，我比较赞赏格力的作法。

　　格力成立销售公司的另一个好处是低成本运作，它厂里几乎不用再多花一分钱。但格力的这个模式其它企业效仿不了。效仿不了的主要原因是格力这个企业一开始走的就是大户政策。它厂里一共就只有20几个营业员做全国的市场。格力的营销模式一开始就这样定型。而与之不同的是，很多厂家都设立了庞大的销售公司，要实现象格力这样的转变，那么就面临着一大帮人的裁员问题，而这些人已经掌握了公司的渠道，减员是非常不易的。而当大户弊端显现后，格力的做法不是抛弃大户，而是把他们整合起来，让大户们自己管理自己。就象三联要从物流上省钱一样，格力省钱是从营销队伍上。实际上它的作法也是很先进的，国外也是这样，格力操作起来也比较轻便。

　　对格力这种体制其它厂家还没有。因为没有那么大的业务量，不足以吸引其它行业。因为空调还有这么大的业务量和这么大的利润空间，格力因为只做空调，很单纯，好做，业务量大，又有利润空间，所以它实施了种模式。对它这个厂非常适合。但是别的大企业却不适合，因为要将各个产品利润综合在一起，是很麻烦的。

　　因为格力价格维持得比较好，所以它自己有利润的同时，也保证了渠道的利润。它自己的利润可以供自己发展，渠道里面的利润也让经销商有了销售的积极性。所以当前家电流通最大的问题就是渠道的价格的控制问题。价格控制好了，经销商好做，渠道也好做，企业前期搞研发的也就有了资金的保障，渠道也可以把服务做得更好。

　　经营

　　是多元化还是专业化？

　　本刊记者：家电经济随着市场经济的大潮风起云涌，我们应该从更高的角度和更深的层次去寻找发展的方向。对市场必须把理性的判断作为进军的前提。那么面对诱惑，搞多元化还是搞精细的专业化，厂家应该做什么样的选择？

　　钱争鸣：比如国内著名电器企业，他的营销队伍搞得非常庞大，市场好的时候还可以，市场不好的时候，这支庞大的队伍就是一个沉重的负担。对企业来说，如果在不利的情况下就遣散这些人员，那么也就相应地带走了企业的机密，企业的底牌也就泄露出去了。因为这里面也可能有一些高级的职员，比如说区域经理、营销经理等。正所谓“请神容易送神难”。他为什么要搞多元化？源于诱惑！搞多元化的大多也是出于这样的考虑，如考虑养活企业里面更多的富余的人员。多元化也是有矛盾的，有精力做冰箱的没精力做空调，有精力做空调的没精力做冰箱。比如对目前的格力而言，要扩大它的营销队伍就很容易，只要带着政策派人过去就是了。因为没有那么多负担，空调一个产品就可以把它养育得很好，所以格力一直没有选择多元化。

　　厂商

　　你担心过被对方抛弃吗？

　　本刊记者：代理制是一种目前较为流行的厂家与商家的合作方式。但是也存在着一定的问题。厂家通常有两种作法，一是派人监督终端，二是一个产品搞几个品牌。商家往往是同种产品同时代理好几家。这种互相之间的不信任正如一堆荒草长在庄稼地里，如果不铲除自然对双方的发展都是极大的威胁。相互不信任怎么解决？一个产品的推销取决于谁？真正能生产出好产品的厂家还用担心被经销商甩了吗？双方应该以怎样的心态来对待彼此？

　　王总：其实总是担心被抛弃这是一种很不好的心态。一个产品最终能否销售出去，起决定作用的并不是经销商的力量。所谓营销的最高境界就是取消竞争，并不是经销商自己努力不努力就能决定的。飞利浦的产品卖得好，难道是经销商做得好吗？是飞利浦自己把营销做得很好。它的产品非常好做，所以很多经销商不愿意离开飞利浦，不愿意放弃飞利浦。我们的厂家为什么总是担心经销商会发生种种变化？而不是去改进自己的工作呢？如果你真的担心经销商会放弃你，你应该在这种压力下进一步去振兴你的企业。光是采取预防的方法，你自己就没有改变自己的动力。你做好了，人家就不甩你了。经销也是一样的。经常有厂家跟我们讲，你做不到一定的量我们就不准你经销这个产品，或是再找第二家。但是我们不怕，我们相信离开我们，它们不会找到比我们更好的经销商。但是我们回来后是要反思的要改善自己的工作的。厂家不满意的地方我们就要改进，不是为了某个厂家，而是为了我们自己。因为我们本身不努力市场是会把我们淘汰的。厂家也是一样的，在这点观念上一定要转变，如果商家要甩你，那应该先找一下自身什么地方做得不好，想想应该怎么改变自己。既然有精力派人监督，不如把精力放在帮助经销商把产品做好上下功夫，把渠道做好。经销商会感谢你，又怎么能放弃你呢？两个人的力量总比一个人的力量强大，经销商在当地它有那么多的网络，你总是想着哪一天就放弃它，很不明智，这种厂家是最要不得的。

　　产生的原因我想来自于力量的对比。厂家当它很小的时候，它要借助经销商的力量去发展自己。一旦做大，它的产品它的品牌都有了一定的基础后，它慢慢地又反过来制约经销商。互相制约，实际上是一种力量对比，此销彼长。沃尔玛可能会想控制和它合作的任何的厂家，但并不是所有的厂家都能被沃尔玛控制。在这里，厂家是源头，源头没有水，我们经销商自然也流不动，或流得慢一些。

　　小家电

　　真的能赚大钱吗？

　　本刊记者：应该说我们的小家产业都还比较年轻，还谈不上有什么阅历，最早制造小家电的一批企业也不到20岁。但是小家电真的能支撑一个大企业快速发展的要求吗？它能跟得上时代飞速发展的步伐吗？我们看到了一个一个坚持小家电发展方向的企业正在等待着漫长的成功的到来。几年前，人们对小家电的预测让很多企业狂热加入到了小家电的发展中来，科龙当年称斥资10亿进军小家电产业。如用一个比喻也可形容小家电产业的现状：小家电等于一片片没有收获的庄稼地，究竟能收获多少粮食，大家还不能做出个准确的判断。只是现在的禾苗长势喜人，于是大家都断定这些庄稼地一定都是丰产田了。

　　王总：小家电真的能做出大文章？其实未必。

　　小家电仓储费用大，需要花很大的精力去做。小家电毛利高吗？在这一点上我认为不是这样的。美的家庭事业部几年要涉猎所有小家电领域。可是在2001年底，美的下属的公司盘点一年业绩的时候，空调回来的是上亿的利润，而小家部却只有其几千万元。

　　小家电属劳动密集型产业，美的电风扇十几个亿，要制造销售数千万台，空调只需要几十万台就可做到七、八十个亿。无须比较运输，整个都不一样，小家电的费用很高。

　　小家电发展虽然有空间，但进军需要慎之又慎，否则可能会败得一塌糊涂。很多人不知道这个行业的特点，不知深浅。小家电一旦有大企业进来，利润就会大幅度滑坡，随后整个行业包括经销商就会遭殃。

　　比如说微波炉目前就没有其它大的厂家进军，因为微波炉几大厂家价格战打得惨烈，即使没有失败也可以说是受了伤。所以没有大企业大规模进军。灶具、抽油烟机、热水器无不如此。整个渠道无利润，经销商就好象一个搬运工，厂家的利润没有了，渠道的利润自然也没有了。(责编蒋士桦）