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谢勇
2002年5月，TCL营销网络赫赫有名的战将、素有“西南王”之称的大区总监石碧光悄然调回总部。很快，TCL集团一项颇具意义的战略安排浮出水面：出任白电事业部总经理，负责TCL的冰箱、洗衣机等项目的产研销一体化运作。
虽然现今的TCL集团如日中天，但TCL白电在业界当中排名却并不乐观，去年总共实现销售收入4.26亿元，在所属的行业中勉强挤进前十名。在TCL其他产业(彩电、通讯、电脑)依次绽放异彩的映衬下，TCL白电方面的沉寂显得尤为扎眼，令内部许多人都失去了信心。一度外界有关TCL退出白电行业的消息盛传。
而TCL这项看似在着力调整网络终端的干部任命背后正悄然展开一场白家电攻略。事实上，近两个月来，种种迹象显示，围绕白电产业TCL集团上下正从根本上扭转观念，同时动作频频，实施一连串的战略性决策，TCL白电寻求突变的意图已隐然浮出水面。与三年前TCL大举进入、表面上气势汹汹惹人关注相比，这次TCL白电的变局表面上平静，却更显得惊心动魄。
TCL来了，而这一次是剑指白电，挟势而来。
白电提速
在外界看来，尽管TCL在彩电、通讯以及IT均取得了令人惊羡的成就，但TCL在白电方面的多元化战略并未成功，在经历最初的关注与担心之后，那些在白电行业征战多年的企业渐感放心，并渐起小视之意。
但是如果真正观察TCL在白电方面的运作，就会发现，取得目前的成就已是“不俗”，在集团几乎没有一分钱投入的情况下，几年来白家电不但取得了几个亿的销售额，而且贡献了两千万的纯利，同时，为TCL积累了不少无形的品牌价值。
而且前几年，与彩电、信息产业以及通讯产业相比，TCL在白家电方面的运作在战略上一直缺乏足够的关注。
但事实毕竟是事实，与其他几个蒸蒸日上产业相比的巨大落差以及TCL集团整体战略形势的变化最终让TCL高层痛下决心，在其他几项产业相继稳定之后，全力解决这块发展速度最慢的“短板”。
早在2001年12月，TCL集团对产业结构作出调整，将白电产业从彩电销售公司中划出，成立独立的事业本部。
不久，TCL集团从香港上市公司收购家电产业，外界曾将此视为TCL将退出白电产业的征兆，但事实上，TCL总裁李东生的深意却是，集团将对——白家电发展承担100%的责任。
白电正进入一个全新的独立通道，这意味着白电将有大的动作。
2002年5月，石碧光被调任白电事业部总经理，不久一大批来自彩电营销网络精英被抽调进来。
7月，白家电被TCL集团从战略的高度上升为TCL的主导产业。
8月，具有完全独立法人的TCL家用电器(惠州)有限公司注册成立，这为白电的未来发展奠定了组织保证。
8月，集团几亿元的支持资金迅速到位；李东生总裁并承诺今后将投放更多的资源，给予更多的关注。
8月份，TCL强大的营销网络平台全面对白电事业部开放，从7月份起白电的销售被纳入销售公司对分公司经营部经理的重点考核……
另外，一个具有象征意义的消息是：TCL在历史上罕有地大批引进来自白电行业对手的技术、生产和市场营销“空降部队”，其中来自科龙、华凌、伊莱克斯等企业的10多个技术方面的专业人士加盟TCL集团。这些主要来自国内白家电领域的专门人才为TCL白电提速提供了技术升级的可能。
短短几个月的一系列重大步骤显示了TCL对白家电产业的勃勃雄心。在TCL内部采访，我们明显感受到TCL白电在变，白电的速度在加快，白电人一股新的创业激情在迸现、在升腾……这种精神力量曾在上个世纪的90年代彩电高速成长时曾经令竞争对手生畏，现在，这股精神正在白家电事业部重新焕发起来。
体制之变
短短两个月的时间里，新的TCL白电事业部采取了多项果断的措施止住白电销售的颓势。6月白家电重新调整资源整合，当月实现了17%的增长，在销售网络里引起强烈震动。
6月底，刚上任的石碧光总经理批准兑现悬了将近一年的对销售公司200万元的奖励，令网络上下积极性调动起来，信心倍增。
7月初，白电事业部出台文件，下发关于TCL营销网络全面销售白电的通知，在对网络的绩效考核(KBI)体系中，将白电的考核权重分数大大提高，这种强制性的措施被TCL电器销售公司总经理赵忠尧称为“人人头上有指标”。
前期，由于政策多变，加上对经营部没有强制性要求经营白电业务，因此，虽然外界看来TCL拥有庞大的营销网络，但事实上，网络的强大分销功能并没有得到有效发挥，从而造成大量客户资源流失，销售力下降，“有很多地区连一个经销商都没有”。石碧光希望通过这种胡萝卜加大棒政策能在短期内迅速调动网络重拾客户资源，多方发挥积极主动性，迅速促进销售。
为此，他们进一步明确了与销售公司“整合资源，依靠网络”的指导思想。
在短期的种种措施之外，TCL还在中长期策略方面进行种种细致的规划与计划，重新梳理产研销关系、规划新产品、制定策略……更重要一点则是寻找人才。按照袁信成的说法：“培养和引入是TCL寻找人才的两大途径，目前引入是最重要的。这些引入的人才可以在短期内为企业带来倍速级的增长。”
一方面，白电事业部在销售公司的支持下，在营销网络抽调部分精英骨干充实白电营销队伍；另一方面，他们正加在行业内多方面寻觅人才，以弥补TCL在白电产业不够熟悉和专业的不足。据介绍，目前引进的各方面主要骨干已占到50%。对于习惯于从内部提拔、稳步引进的TCL来说，这一措施之大胆激进史无前例，超乎许多人的想像。
但是，所有以上种种变化还仅是技术层面的，此次TCL白电变局的核心还在于它的体制之变。
以前，白电事业部名义上是事业部，但实际上却更象附属于彩电事业部的一个部门。一不是独立法人，二不是经营实体，三没有独立的财务体系，许多东西都完全依赖王牌电器公司，甚至费用都要从销售公司财务部门借支，这种地位的弱势和对网络的天生依附所养成的习惯性依赖使白电事业部显得天生不足。虽然白电事业部一度想摆脱这种依附，组建自己的销售队伍，但在摆脱的同时队伍建设却没有跟上，导致销售额下滑。后来销售公司与白电事业部产生种种分歧，又在政策上左右摇摆，最终不但令经销商丧失了信心，更令自己的营销网络无所适从，甚至不把白电当作自己……
而这一切问题的产生，归根结蒂是体制。
对此，石碧光认为，品牌力是一个企业最重要的活力来源，它包括三个方面即产品力、销售力和服务力，但这三点的实现最终要有一个良好的体制效应才能发挥出来。
为此，他在整合各种资源，全力创造一个良好外部环境的同时，还在体制变革方面倾注了大量的注意力，以创造一个有利于企业经营的运行体制。现在这方面已经迈出关键性的一步，即TCL家用电器(惠州)有限公司正式注册成立，由集团常务副总裁、家电事业本部总裁袁信成担任董事长。此举地无疑在组织架构上为白电经营体制上的良性运行打下了坚实基础。它对于白电的意义怎么说都不过分。
围绕经营体制的变化，TCL白电正在发生着根本性的一系列嬗变，其威力正迅速展现出来。统计显示，在白电竞争最激烈的7月份，TCL白电销售逆风飞扬，冰箱、洗衣机销售均取得取得骄人业绩，当月任务完成率达到99%。
“今年白电一定会有一个好的业绩单，而明年它将会让人大吃一惊。”赵忠尧对TCL白电的春天预感已经提前蓄势。
网络再造
营销网络是一支TCL令诸多同行羡慕、令竞争对手生畏的力量，但是这支黄金网络并不能自动产生黄金，如果利用不当，反会形成制肘因素。
体制的先天缺陷所造成的习惯性依存使白电的命运并不完全操控自己手中。刚开始时，白电的营销网络全部建立在销售公司内部，它只有业务上的管理权，但由于销售公司本身首先要承担彩电业务，一心很难二用，因此虽然TCL进入白电当年曾经取得过8亿的销售佳绩，但主要与当时营销网络的激情有关。后来白电事业部曾经意识到这个问题，曾经试过断然游离另起炉灶的激进方式，但先天的不足使其努力除了产生大量的内部消耗外，没有产生实质上的成效。
经历这一过程之后，对于网络与白电事业部的关系，TCL常务副总裁、家电事业本部总裁袁信成现在有清晰的指导思想：“营销网络也要参与到竞争当中来，白家电则要承担产业发展的责任，不能依附于TCL集团。”
袁认为，网络的分销力要突出特色，要追求专业基础上的兼容性，才能最终取得效果。以前TCL营销网络在建设上共用点太少，专业与渠道上有差异，其应用过程也不一样，因此他认为，要想实现白家电的有效销售，现有的营销网络必须实现转型，同时创造适合白电销售的新模式。
无论是短期还是长期，对于白电而言，营销网络的建设都是重要的一环，因为在体制问题解决之后，销售的实现是首要的目标；而要解决销售力的问题，必须有一套队伍能在渠道、终端、以及推广等方面游刃有余。
按照赵忠尧的说法“网络管理应该是理性管理下的充分授权。”日前，TCL白电已成立了6个大区，25个区域销售部，形成一个完整独立的专业营销体系。
与此同时，现有白电网络的再造便成为当务之急。白电事业部目前新明确的指导思想是坚持“整合资源，依靠网络”和“建立专业化的白家电销售队伍”。即双线并行策略，既不能左又不能右，对网络既要依靠，又不能过分形成依赖而忽视专业化白电销售队伍的建设―-那将意味着丢掉将来，也不能只注重建立专业化的白家电销售队伍而忽视网络的巨大作用，否则将在较短的时间内不能快速前进，形成规模，将面临被淘汰的危险。
这也就是说，白电与销售公司的关系，即使是亲兄弟也要明算账，也不能完全无约束地依赖对方，按照袁信成总裁的话说是“建立一体化的面向市场运作的机制”。
同样令白电兴奋的是，如今的电器销售公司也在积极向白电的新变化靠近。近两年来，建基于彩电业务之上的TCL营销网络也开始暴露出问题，并已开始积极转型，实施网络再造，开始是网络的瘦身运动。最近集团又对销售公司要变成一个渠道公司，实施多元同网，按照三通道两平台(物流、商流、信息流，服务管理平台、业务运作平台)的建制来实现多元产品、多元品牌的整体架构。这种全新定位更令其与白电形成了一种共生共存关系提供了绝佳的契机。虽然看起来TV与白电的渠道重叠率比较高，但网络还是渴望建立一种适应白电的新经营模式，与白电相配套。
最近两个月来的运作表明，TCL销售公司与白电专业网络基于高度认识统一基础上的整体趋同正在大大加快。
这种网络改造的最终局面是，一方面，基于双方共同需求基础上最大程度地与销售公司合作借势；另一方面白电必须有自己的专业队伍――石碧光将之称为网络的“副油箱”策略。可以想见，当两者的营销网络从理念到观念、从思想到行动产生这种高度的一致的时候，将会产生极大的动能，TCL营销网络的巨大动能将重新在白电产业上释放出来。
后发制人
相对于空调业的高成长性而言，近年来冰箱、洗衣机业的行业成长缓慢。分析表明，中国城市的冰箱、洗衣机已经由成长期进入中度饱和期，农村市场也进入低成长期，行业每年增长率冰箱只有不到5%，而洗衣机甚至出现负增长。加上白电市场竞争已呈白热化状态，供给大于高于需求，且行业利润率不高，市场存在很多风险，因此很多企业都不敢涉足这个领域。
TCL在白电方面连续几年的低迷也令内部许多人失去信心，甚至很多TCL高层曾一度认为，与其总是亏损，不赚钱，又上不了量，不如壮士断腕，选择退出。
但随着外部市场与内部环境的变化，近一段时期以来，TCL重新对冰箱洗衣机市场进行了分析研究，结果发现，尽管存在以上种种问题，但对于TCL而言，白电市场依然存在着不少的机会。这是因为：
一、20世纪90年代初起，以家电每10年一个淘汰期计算，当前冰箱和洗衣机市场已处于一个更新换代的高峰期；
二、个冰箱以及洗衣机行业在经历了90年代较长时期稳定的格局之后，开始进入大整合时期，随着竞争的加剧，一些企业的持续运营能力出现问题，这种格局的变化为TCL创造了机会：同时，目前真正强大的竞争对手不是太多。
三、国际市场存在大量的需求，且近年来我国白家电出口持续呈两位数增长态势。
四、如李东生总裁所指，白家电领域是一个资源性的产业，进入门槛相对较高，产业更新换代的速度是相对比较慢的，目前国内的整个产业结构为TCL提供了机会，近三年来，TCL已经有充足时间积累经验，如果在品牌、销售终端能够建立竞争优势，那TCL除了自己投资建厂之外，还可进行产业的兼并、重组和整合，这也是TCL快速拥有生产制造能力，拥有更多产业资源的方式。
因此，正如袁信成所言，这种行业特质对于TCL而言恰好意味着机会，TCL再次出击可谓“时也，势也，人也，运也”，可谓天时、地利、人和。
而对TCL自身而言，白家电发展的信心来源于：TCL本身有家电业界一流的网络，有1亿多的顾客基础，有大量的干部人才储备，现在又有集团高层一致的各种支持与投入，目前由于做的不好因此反而存在很大的发展潜力……更重要是目前这个团队已经重新燃起的自信与激情、勇于冒险接受挑战的精神。用石碧光的观点，“人是决定一切的要素，有这样一个队伍，干不成绝对是没有道理的！”
另外，今年李东生总裁对内部明确提出了TCL的未来战略目标，就是到2010年成为世界级企业，这个战略宏图也要求振兴白电，责无旁贷。看来，TCL下定决心要在冰箱、洗衣机市场上重拳出击了，那么此次卷土重来TCL的胜算如何？是不是有些太晚？
对于这个问题，家电事业本部总裁袁信成回答得意味深长：“TCL向来是后发制人，当年进入彩电时是这样，手机业也是最后一年入围的国家定点企业。只要TCL自身不断提高学习的能力和速度，此次冰箱，洗衣机同样也会后发制人。”
此次TCL白电制定的战略目标是：在今后八年时间内，每年增长销售9亿元，到2010年达到80亿元，均进入行业第一集团军之列。赵忠尧的观点“TCL白家电的最终定位，将不是NO。1这么简单而是ONLY 1……”
在这个大变局的时代，TCL白电会不会像彩电、手机一样，再次创造奇迹？
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