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-对话动机
目前啤酒市场风云变幻，珠啤要挟外资和上市资金的强大实力异军突起，华润仍然是咄咄逼人，跑马圈地，国外品牌再次吹起进军中国的号角，但这个时候“后彭作义时代”的中国啤酒老大青岛啤酒将会如何应对发展成为业界最为关心的问题，为此我们记者独家采访了青岛啤酒公司总经理金志国。
沉默是为了爆发
记：在过去的3年里，青啤急风暴雨式的并购创造了一个企业低成本扩张的神话。但是在青岛啤酒做大了自身，掀起中国啤酒产业整合的风暴之后，自去年冬季开始，青啤变得出奇的沉默，这让坊间人士多了一份焦灼、猜测和期待，这其中的原因在哪里？青啤是否在进行战略上的变革？
金：现在我们所做的一切，就是时刻警醒、思考并探索着如何去应对变化。在新年度的工作计划中，青啤已明确表示要实施战略性调整，实现由“做大做强”向“做强做大”、由“外延式扩大再生产”向“内涵式扩大再生产”的转变。
记：而实际上，青啤在高速扩张的最后一年也就是去年遇到了一个很强硬的对手，这就是华润。华润由一家香港背景的国有企业切入啤酒行业，并且在短时间内做到了300万吨的产能，这样对青啤的战略不会不带来影响。你怎么评价青啤的成功和威胁？
金：在经营中我更多地思考青啤发展中的风险和危机所在。我们推行“大名牌”战略这几年，取得了世人瞩目的成就。但我们必须实事求是地估价我们所取得的成绩。青啤的前期成绩是在洋啤遭遇“水土不服”，国内啤酒企业大多数亏损，没有主导企业这样的大背景下取得的，是老牌企业积累优势的惯性延续，是基于一种机遇因素的把握。青啤没有经过惊涛骇浪式的危机考验，看到产量领先于其他企业，有些员工就盲目自豪和自满，其实并不知道国内外许多著名公司的内涵以及别人不愿公布的潜在成绩和能力。我们还很年轻，还很不成熟，应该意识到竞争的残酷性和持久性。
一个企业若在短时间内规模扩大了2—3倍，以前的经营理论必然不能再适应企业的发展，为了永续经营和更健康的发展，这个企业就不得不对自己的环境、使命、核心竞争力反复提出疑问。
以全球为坐标
记：我注意到你在新的施政纲领中已经提出了青啤“国际化”这样的战略，联系青啤这几年的发展和啤酒市场竞争格局的变化，如何解释青啤这个战略的出台背景？
金：对照急剧扩张后的青啤，有两个因素引发我们思考，一是青岛啤酒在华南市场的迅猛发展，二是华润的异军突起，这逼迫我们认真检讨我们的发展战略。
2001年，青啤华南事业部实现产销32万吨，同比增长100%，利润同比增长3倍多，市场份额已跻身广东省第二位。我们正在考虑的是“华南模式”成功经验的推广。以国有资本的身份携国际资本的优势大肆并购的华润，恰恰给我们提了个醒。透过“华润现象”，我们看到的是，入世后国际雄厚资本携带国际规则的长驱直入，将彻底改变原有运行轨迹和游戏规则。面对非同一般的重量级的国际竞争者，我们需要以全球为坐标重新进行经营定位，并通过改革实现脱胎换骨，提高自身综合竞争能力。如此，我们建设国际化大啤酒公司的战略目标更加清晰。
资本重造青啤
记：在目前的产业市场上，资本的力量表现得日益明显。乐百氏、健力宝变局不说，眼下又有太阳神大股东变更的消息，这让人更加注意啤酒市场上的风云。全球最大啤酒公司AB公司最近要对处于武汉的公司增加投资，我们不妨做这样的设想：如果AB公司动用资本的力量进入中国啤酒市场，参与市场整合，那青啤如何应对？
金：青岛啤酒是两地上市公司，目前总资产为90多亿元，而美国AB啤酒的年利润就达15亿美元，只要愿意，可以非常轻松地把你收购。入世后，国内企业新一轮的并购与组合已在所难免。与国际资本和国际规则在同一平台上交手，没有现成的套路可循，如果等到别人把木头做成舟时，再问“谁动了我的奶酪”就为时过晚了。正如海尔首席执行官张瑞敏所说：“与狼共舞”首先自己要变成狼。国内企业只有时刻警醒，以万变应万变，才能在变化中求得平衡与发展。
记：那么，即将到来的这样的竞争态势是否给青啤带来启发？青啤在资本经营方面有什么动作？
金：青啤以前也搞资本运作，但只是以战略投资家的身份去考虑项目的回报，今后则要融入金融投资的理念，考虑到资本的保值增值。没有资本经营能力的企业，再大也只能算“独脚巨人”。 事实上，这方面的文章青啤早就开始作了。2001年11月，青啤仅用9600万元，就拿到了南宁万泰啤酒8个多亿的资产经营权，由原来的“绝对控股”思路向“相对控股”转变，实现用较少的资金投入支配更多的经营性资产的目的。
在生产经营这个“常规动作”上，中国啤酒业最好的回报率也只有8%—10%，如果在资本市场运作，提高股本收益率，就可达到20%—30%的盈利空间。产融结合，青啤意在获取企业竞争形成的生物链中的高级食物。 记：中国入世以后，国际资本的涌入已经是势不可挡了，这样的国际资本将依附于中国的优势企业和优势品牌为载体进行运作。就青岛啤酒来看，其品牌形象、营销网络是无与伦比的，加上中国啤酒市场的成长性，肯定会吸引许多国际资本的关注。青啤手中的资金是有限的，但通过这块品牌可支配的资金是无限的，运作的好，可能实现利润成倍的增长。那么，青啤将会采用什么样的资本运作模式？
金：现在世界上每三天便衍生出一种新的金融工具，如此多的资本经营手段，青啤将结合自己的实际，选择先进资本经营方式，大刀阔斧地进行资本经营。实际上，引入一流的资本，带给企业的绝不仅仅是资金，更重要的是帮助公司成功地提升价值和发展壮大，最终成为具有国际知名品牌的企业。如此进行顺利，青啤一举突破发展中的资金瓶颈，实现品牌与资本的联手，可谓是进一步海阔天空。防治大企业病 记：就目前青啤的规模来看，目前共辖有分布在17个省市的47家工厂，并设置了华南、华东、北方、淮海、东北、鲁中等事业部，企业规模扩大、管理层次增多后势必给你们的管理带来巨大挑战，青啤如何应对挑战？据我所知，青啤的信息化建设就已经成为集团战略层面的抉择。
金：企业规模的急剧扩大，造成了信息传输的阻隔、失真，有些决策的执行甚至出现了偏差，长此以往，青啤会患上大企业病。应该说，青啤目前依然是一个生产导向型和财务导向型企业，但从根本上讲是生产导向型的，因为所执行的“全面预算管理”侧重于强调控制作用，没有切实关心市场问题。这样的结果就是成本高昂，机构重叠，控制权与利益重心下移、分散，而经营风险则向总部集中，无法实现资源的最优化配置。
而应用网络技术改造价值链，使生产链变成需求链，用速度实现成本有效性，已经成为国内外众多企业实现管理重心下移、贴近市场、向“服务导向型”转变的良方。为了达到这样的目的，我们管理层决定从信息化单刀直入，与世界上知名的企业理财应用软件提供商ORACAL合作，正式引入ERP系统，以现代技术为纲，全面对青啤的业务进行流程再造。
记：这样的业务流程再造应该是解决青啤管理体系扁平化的根本出路，目前这项工程进度如何？
金：业务流程再造首先要完成两件事情：一是用最前端的销售力量去控制、开发、锁定终端客户的购买力，并用越来越低的成本去维护；二是组织一个高效、一体化、低成本运作的供应链，实现快捷、准确的服务承诺。
通过这个现代管理平台，青啤要将所有的工厂、数以百计的销售公司、数以万计销售点，紧紧地集成一体，并不断延伸、扩展。传输速度的加快，便于对每一个点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个阶段的经营结果实施全过程的审计，同时加快资金周转速度，实现资源的优化配置，提高整个集团的通透性和透明度。
投巨资打造现代信息网络，青啤并不是在赶时髦，而是要用新技术改造这个传统业态的管理体制和运作方式。我们网络化、信息化的最终目标是实现全集团一张网、一个账号。而由此带来的转变是一切唯市场马首是瞻，工厂及营销渠道都成为服务于市场的每一个环节，促使青啤真正实现向现代服务型企业的转变。
满足顾客需要已经远远不够，现在要的是更快地满足顾客需求。这个管理平台的支撑，要靠组织整合、机制创新等一系列改革来铸造。加减法构建核心力 记：目前中国啤酒业的竞争已经变得很微妙了。如果没有华润这样的对手加入，如果没有中国加入WTO这样的背景，如果没有国际资本的窥视，中国啤酒行业或许会按照常规的路径走向集中。但是，现在一切都变了。 金：国内啤酒行业的竞争已进入白热化，而且随着外资的涌入，合资合作将不断增加。未来的中国啤酒行业将出现5—10家大企业集团，形成一种相对而不是绝对的自然垄断。
创造未来的捷径就是颠覆现在。我们必须以创新的未来观指导企业的经营管理，企业间的竞争已发生深层变化，不再是你死我活的“独赢”结局，而是更高层次的竞争与合作，共赢时代已经来临。青岛啤酒，这个既有品牌又有规模的中国啤酒业界的翘楚，无疑可以在联合共荣的时代左右逢源、游刃有余。
记：无论是独赢还是共赢，机遇垂青的是有准备的头脑，要想应对变革，就必须专心经营自己的核心资源。您认为青啤的核心资源是什么？
金：青啤的核心资源就是啤酒，分而细之就是与啤酒相关的人才、网络、技术、品牌等，经营好这些最核心的资源，也就构筑起青岛啤酒的核心竞争能力。要实现这一目标，就要做好“加减法”。
“加法”就是加强和提高青啤的形象力、产品力、销售力，旨在巩固和强化青岛啤酒的行业领导地位。这已成为青啤集团本年度的工作重点。
“减法”就是逐步削减在非核心资源上的投入和经营。如青啤在这个领域不是国内领先的，即便现在有效益，也要放弃。目前，上游的瓶子、包装物等领域，青啤已彻底社会化运作；下游的仓储、物流等领域，也已交给第三方服务公司。 记：要建立全球性的啤酒巨人，考察青啤的核心资源，除了这样的内涵以外，青啤品牌的文化内涵也是尚待解决的。难以想象，没有明确文化内涵的品牌会成为全球性品牌。
金：做酒的最高境界是轻轻松松玩啤酒，酒是文化因素很高的产品，做青啤的品牌文化打造和积累，离不开文化经营。百年青啤，产品经营的很好，品牌经营的优秀，但文化经营尚欠火候。青啤的文化经营，已建立起了一个框架，内涵挖掘还不够，附加值没有体现出来。青啤今后的任务，就是要充分挖掘企业悠久的历史资源和文化精髓，通过经营文化解决产品和品牌层次的提升问题，增加价值含量。
从经营产品、品牌到经营文化，将逐步提升了青啤的经营境界。提起耐克，大家会自然地想起美国的篮球巨星，实际上耐克已经成为物化了的体育精神或人类征服自然和超越自我的象征，还有可口可乐、百威啤酒等，都是青啤今后学习和借鉴的对象。
本报记者李云
-主角 金志国 1956年生于青岛，20世纪70年代中期就业于原青岛啤酒厂，做过工人、车间主任、厂长助理等。曾经担任过青啤公司总经理助理、西安公司总经理、北方事业部总经理，具有20多年的啤酒企业经营管理经验。 ●1996年底，他出任青岛啤酒西安汉斯有限公司总经理，金到任时，汉斯啤酒已巨额亏损，扭转了西安公司巨额亏损的局面，利润达到7000万元，使西安公司成为公司新的利润增长点。
●2000年8月，金志国受命组建青岛啤酒北方事业部，在与燕京的竞争中抢得了先机，运作一年间，实现产销量及利税额同比增长，并为进一步拓展市场打下了良好基础，受到青啤公司董事会的高度评价。20城市啤酒品牌渗透率(图表略，详见报)20城市全国性啤酒品牌忠诚度
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