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侯雪莲
创维杨东文：每个月为销售人员签发上千万工资单，“手都在发抖”。
海信周厚健：人海战术的营销模式是没有利润的。
不久前，乐华常务副总滕志晓向媒体透露，经过近半年调整，乐华一直在静悄悄地进行着重大变革———改分公司制为职业化代理制取得阶段性成功，彩电销售额与去年同比增长50%，利润实现翻番。
乐华方面认为，改革现行的家电流通体制，让家电生产企业退出市场营销环节，尤其是零售环节，成立专业化、社会化的家电流通企业，建立专门的销售服务体系，即是当前降低企业生产成本，提高产品市场竞争力，进而全面提升我国家电业水平和档次的迫切之举。
而多年以“渠道称王”的彩电大户TCL对此却不以为然。TCL彩电有关负责人在接受《中国经营报》记者采访时表示，由于中国的市场环境还不够规范，拖欠货款、胡乱摊派的情况屡见不鲜，因此，现在家电企业忙于和商业资本“亲密接触”为时尚早。
自建渠道运营成本偏高
“其实分公司瘦身运动早在去年底就已经开始了，不过那时候是试探性的，高层不免有些小心翼翼，毕竟渠道变革从来都是牵一发而动全身的。这就有了早先报道据乐华撤消西安等地的二级办事处猜测乐华淡出彩电业的‘插曲’。”
实际上，因核心技术的缺乏和资本的薄弱，中国家电业大小厂家们历来是言必称渠道。在流通不畅的年代，拥有渠道就意味着拥有市场、拥有利润。国内各大彩电厂家通行的分公司制就是在上个世纪八九十年代的厚利产物。
而进入微利时代，庞大的自建渠道日渐成了企业的“鸡肋”。有消息为证，创维集团彩电事业部营销总部总经理杨东文曾声称，以每人每年3万元计算，创维渠道每年就消耗数亿元，每个月签发上千万的工资单，“手都在发抖”，要卖多少台彩电才能支付啊！海信集团总裁周厚健也表示，销售模式是制约中国家电业变革的瓶颈之一。他说，我从2000年就开始提醒我们的同事，这种人海战术的营销模式是没有利润的。
“改制之前，乐华也同样受到渠道之累。全国30个分公司，近百个地区级办事处，数千名销售人员。2001年乐华彩电国内销售近200万台，渠道营运费用2个多亿，像南京这样中等规模的分公司每月的营运费用也在8万元左右。”
滕解释，按彩电企业通常做法，总公司下辖省级分公司，下设地区级办事处，再由地区级办事处向批发商、零售商供货。从工厂到零售，共有4个环节，如果每个环节只加3%的利润，渠道上已经消耗掉12%。行业利润高时，矛盾被掩盖，利润趋微时矛盾凸现出来，渠道投入相对过大已使得企业不堪重负。
“还有一些其他的问题，部分分公司做大后，在局部区域未必执行总公司策略；部分分公司容易滋生腐败”。
专业代理限制销售
如果说利润趋薄、渠道耗费过大是产业内压力，商业资本的崛起无疑给了企业改制渠道最大外推力。近一年来，一些由传统经销商转轨而成或新成立的专业家电流通企业，通过对厂家实行“先付款后提货”、“区域总代理”、“买断经销”等，独立运作市场并承担市场风险，减少了流通成本，加快了资金回笼。这种适应产业分工细化需求的新型营销模式，受到市场追捧。
经过几个月的试探改制和内部调整，2002年5月初，乐华职业化代理制正式全面展开。行业测算显示，当前彩电厂家自建的销售网络中，一台彩电的营销费用占总成本15%以上(包括1%的广告费、2%的运输费、2%的人员工资、日常开支、仓储费用，10%的销售费)。
“实施代理制后，单以营销费用下降7个百分点计算，一台25英寸的超平机，总体费用就下降了近140元。”滕说。
但事实上，乐华推行的代理制并不是什么新东西。早年，中国彩电企业普遍没有自己的销售渠道，销售基本上都是通过代理制实现的，当时叫“走大户”。比如，郑百文就是当时最大的“大户”。现在，大部分洋品牌家电在中国市场的销售，仍然走的是这条路。
代理制最大的好处是，可以大大降低销售成本，但是代理制也有它的先天不足，就是销售力较自营渠道大大降低，这一点可能更致命。洋品牌彩电在中国的市场占有率一直居低不上，除了它价格较民族品牌高的劣势之外，还有就是它一直没有建设属于自己的销售网络，或者说它的网络比较小，不足以为市场形成覆盖，结果造成大面积的市场空白，这一部分市场等于丢掉了。
事实上，以国美、苏宁等为代表的家电连锁企业，其无力覆盖的市场空白也很多。比如国美，虽然近年来扩张很快，仍然局限于一、二类大、中城市市场，在三级市场、农村市场短时间内还很难覆盖。而这一部分市场恰恰是很重要的市场，占到彩电销售额的50%以上，如果销售全部委托国美去做，等于将这部分市场拱手让给别人。为什么绝大多数家电企业也看到了现有销售渠道有运营成本高的弊端，却不愿意抛弃现成的渠道另起炉灶？关键原因也许就在这里。
改制是趋势
针对家电业未来的渠道变革，有关人士曾预测有三个方向：第一，整体改制，缩减人员，取消分公司庞大的机构，把网络的产业资本属性变革为商业资本属性；其次，多元化战略，在一个销售平台上，装入更多的产品，彩电、电脑、空调、冰箱等，海
尔、海信、TCL都在做着这方面的努力；第三种，合并多个企业的销售渠道，成立合资公司，利用资本的纽带搭建起渠道分销商。
实际情况是，因各产品线特殊性造成的渠道不兼容性，才又出现了海尔与三洋、TCL与松下的联姻，以渠道换技术，更是为了给庞大的渠道喂食。但这种联姻的紧密性及长久性都令人怀疑。而中国企业素来喜爱单打独斗的特性又使得第三种渠道变革方式也只能停留在理论层面上。商业资本的日益兴起，正使得第一种方式更具现实意义。
事实上，自2000年底，中国家电业关于渠道的变革已经启动，并更多地体现为“缩编”。据了解，截至去年7月，TCL营销系统已经完成了约4000人的裁员。最新消息称，康佳也正在缩编，刚刚合并了两个分公司。
彩电业营销改制是迟早的事，但目前是否是最佳时机，业内也有争议。有观点认为，中国的市场环境还不够规范，商家普遍缺乏诚信意识，过去，“走大户”时留下的伤痛还隐隐作痛，前车之鉴，后事之师。因此，现在家电企业忙于和商业资本“亲密接触”为时尚早，等到家电连锁企业进一步发展，其销售额能占到家电市场总量的一半以上时，再转型不迟。而这个过程至少还要等三年之多。
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