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不知是巧合还是有意为之，就在青啤前任总经理彭作义去世一周年的前一天，即2002年7月30日，一项震动业界内外的战略联盟宣告成立。青啤与世界啤酒第一强企美国百威的联盟，对生前一直有此意向的彭作义来说，确是最好的告慰。
有业界人士分析说，壮志未酬的彭作义留下的是青啤棋局的大模样，继任者金志国需要做的是中盘制胜。那么，金少帅的搏杀力如何呢？
据悉，金志国出色地解开了彭作义留下的三道难题：市场和企业的整合问题、做大国际市场的问题、战略布局尚有缺口的问题。并且即将实现彭作义曾为之呕心沥血的目标：2003年产销量突破300万吨，跻身世界啤酒十强行列。
系统整合效果显现
种种迹象表明，青啤正在迎来利润的春天。
今年以来，青啤公司利润出现了前所未有的大幅攀升。青啤公司今年首季实现利润5558万元，同比增长80.49%，接近去年全年1.2亿元的一半。前不久，青啤又公布了上半年的预测，预计利润同比将增长50%以上，产销量更是达到了创纪录的152万吨，增长了20%多。据青啤内部人士称，真正的销售旺季其实刚刚到来，并且收来不久的厦门银城啤酒7月1日才上市，因此下半年的利润和产销量数字还要“好看”。
这说明青啤的系统整合开始见效。
在金志国主导下，青啤的系统整合以生产导向型企业向服务导向型企业转变为主题，以信息流、资金流、物流三流合一为中心，从上而下的全面地进行市场和企业的整合。
借助现代信息系统，青啤筹建了销售公司信息技术中心，初步掌握供应链中流动着的即时信息。通过这个现代管理平台，青啤要将所有的工厂、数以百计的销售公司、数以万计的销售点，紧紧地集成一体。其网络化、信息化的最终目标是实现全集团一张网、一个账号。而由此带来的转变是一切唯市场马首是瞻，工厂及营销渠道都成为服务于市场的每一个环节，促使青啤真正实现向现代服务型企业的转变。
“现在要的是更快地满足顾客需求。这个管理平台首先要完成两件事情：一是用最前端的销售力量去控制、开发、锁定终端客户的购买力，并用越来越低的成本去维护；二是组织一个高效、一体化、低成本运作的供应链，实现快捷、准确的服务承诺。”金志国这样阐释他的整合思路。
金志国在这个平台上开始了他由“做大做强”转为“做强做大”的全面的战略调整。他从市场、品牌、财务、组织、资产、文化等多层面进行了整合，并购来的40多个企业，组合成了“八个集团军”(八个事业部)，形成了一个稳定、科学、合理的全国市场布局。上半年，“八大集团军”全面告捷，尤其是华南事业部，利润增长了157%。金志国的整合目标是，逐步培育出更多的“华南”，那样青啤的市场利润还将以几何级数增长。
“左手”力道增强
彭作义曾有一个著名的“换手”
论：现在是用右手(强劲的手)做国内市场，用左手做国际市场，等国内市场成熟了，就要换手。足见其对国际市场的重视。可惜，彭作义再也没有机会实践他的“换手”论了。
即使一年后的今天，青啤仍然没到换手的时机。但金志国却一直在加强“左手”的力道。他构筑了一个国际市场的“三角架构”：集中力量，加大传统的美洲、欧洲、东南亚三大市场的营销力度，力争突破一点，带动全局，形成青啤在国际市场上稳固的“基地市场”。
金志国将这个突破点选在中国台湾地区。青啤的第一批啤酒4月18日到达了中国台湾地区，仅用了三天时间便在各大通路铺下了10万箱青岛啤酒。进入6月份，青啤在该地区每周销售超过100个货柜。预计全年销售量将超过1.5万吨。青啤计划用1—2年时间，达到5万吨的市场销量，并将在中国台湾地区建厂，实现地产地销。
对青啤来说，关键是其后续的以中国台湾地区为重点深度开发东南亚市场战略构想，通过在中国台湾地区建厂，在新鲜度上可以更好地满足东南亚市场的需求，从而彻底打破青岛啤酒在东南亚市场的徘徊局面，以此建立起稳固的东南亚市场这根支柱。
现在，金志国的左手力道越来越强。
青啤在欧洲和美洲市场也开始有所突破。今年上半年，青啤出口创汇比去年同期增长了56.5%。
战略制高点连成片
青啤的战略布局是彭作义生前的杰作，但这个布局因他的猝然去世留下了些许缺憾。
金志国对战略布局的见解与彭有异曲同工之妙。他上任后提出了一个市场布局上的“点线片”原则：“点主要是在高经济发展区多设，有一些点是基于战略性的考虑而设；线就是沿海一线；片就是目标集聚，形成区域市场向垄断市场的过渡。如华南区、西北区、东南区等形成垄断区域，然后点线片连接，形成全国市场一张网，构筑起市场优势。”
金志国的布点手法颇具方略。上任以来，虽然只出手两次，但均可圈可点。
去年11月，青啤仅用9600万元，就拿到了南宁万泰啤酒8个多亿的资产经营权，由原来的“绝对控股”思路向“相对控股”转变，这是金志国所提出的“以市场控制工厂”理论的一次实践，实现了用较少的资金投入支配更多的经营性资产的目的。
今年4月，青啤以1.66亿元收购厦门银城公司，是委托第三方出面收购的。事后金志国坦言：“这是避免在与竞争对手的正面交锋中拍卖价格被过分抬高，使青啤的并购行动更具灵活性和隐蔽性，并便于利用该公司在当地的资源尽快协调办理资产过户手续。从实际操作效果来看，非常成功。”
青啤收购的是厦门银城公司拍卖资产，不承担任何债务，也没有安置职工的负担，由轻装上阵的新公司负责管理运营资产。
至此，青啤在沿海地带的战略布局基本完成。
对于并购，现在金志国有了更深层的思考：从竞争走向竞合。青啤与美国A—B公司结成战略联盟，将大大提升青啤公司的管理效力和赢利水平及核心竞争力。更重要的是，青啤可以借鉴和利用A—B公司在美国市场的成功营销经验和成熟的营销网络，使美国市场成为青啤重要的“基地市场”。这样，青啤才会快速地实现成为国际化大公司的奋斗目标。 文／本报记者刘成
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