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□本报记者綦书环
用创维集团中国区域营销总经理杨东文的话说，中国家电业这20年差不多走过了美国200年走过的路。他回忆说，在上世纪90年代初期，彩电是要凭票供应的，厂家的职责只是负责“开发票”。
如今，彩电业供大于求的矛盾日益突出，彩电业全面进入微利时代，导致渠道“无法承受之重”，关于变革的想法已经嚷嚷很久了，乐华这回终于下决心动了手，扮演了彩电业营销模式变革的先锋———砍掉旗下30多家分公司以及办事处，全面推行彩电代理制。乐华营销模式的大调整，使中国彩电生产企业退出流通环节初现端倪。
对乐华营销模式这种疾风骤雨式的变革，杨东文认为，胜负尚难预料，不过这是一种无奈的选择，是“被动调整”。在目前商业资本尚不成熟的情况下，厂家“完全放手”有一定风险。
渠道之累
改革开放初期，流通市场是中国人致富的第一个场所。当中国本土的消费品制造还处于卖方市场时，计划体制的供销社、合作社系统曾盘踞在大江南北，组成了中国大地最广大的供应链。
后来，随着改革逐渐深入，国有商业供销体系在市场竞争环境下全面亏损，甚至破产，而民营经销商发展还很不充分，没能形成成熟的商业体系。
从1996年开始，TCL率先建设销售网络，使产品更畅通、更及时地推向市场，从而争得商机。同时，厂家自建销售网络，使得厂家在市场秩序、价格掌控等方面拥有非常大的自主权，从而比较有效地掌握了市场。杨东文说，自建网络对当初产业资本“统一全国”发挥了重要作用。
杨东文认为，由于中国劳动力成本低，加上前几年彩电利润空间比较大，因此企业有能力承担庞大的销售网络的费用支出，当时对于销售网络不是要不要建的问题，而是谁先建谁得益的问题。
据行业测算显示，当前中国彩电厂家自建的销售网络中，一台彩电的营销费用要占到总成本的15%以上。从工厂到零售至少有4个环节，每个环节都有成本。至于各地庞大的营销队伍的开支，更是一笔不小的数目。渠道成为严重的包袱。
以每人每年3万元计算，杨东文说，创维渠道每年就消耗掉12亿元，每个月签发上千万元的工资单，“手都在发抖”，这要卖多少台彩电才能支付啊！
出路在哪儿
制造业企业自建销售网络从资源优化配置的角度看是不符合社会分工原理的。杨东文说，一个维修人员只能修创维彩电，不能修康佳彩电是不正常的，而且渠道不具有兼容性，电脑和电视放在一起卖就不合适，这是社会资源的巨大浪费。
杨东文认为，制造业营销模式已到了一个总结经验、不断变革和创新的时候了。
针对未来的渠道变革，杨东文认为会有三个方向：第一，改制，把网络的产业资本属性变革为商业资本属性，把营销队伍转变成批发商和零售商。最近有消息传出，TCL集团已经开始组建零售事业部；第二，撤退，将分公司改成代理制，如乐华目前所为；第三，改造，合并多个企业的销售渠道成立合资公司，利用资本纽带搭建起渠道分销商。杨东文大胆预测说，未来3-5年，一定有强大的渠道商出现，他们未必是国美、苏宁，更可能来自现有的大家电企业销售渠道。
目前，国内流通领域正在发生变化，大的综合性商业连锁店及家电专营连锁店雨后春笋般地在全国各地发展起来，如北京国美、江苏苏宁等，而像沃尔玛、家乐福等国际性连锁巨头也开始在中国流通领域内攻城拔寨。杨东文的对应办法是，在创维内部推行“第三营销模式”，即在营销网络上充分发挥社会资源和自身网络资源的优势，实行两条腿走路。创维还为此成立了“大客户部”，进行统一的营运管理。
杨东文认为，要正确认识商业经营的性质，树立帮助商家赢取利润的观念，和商家荣辱与共、风雨同舟。
抓住十倍速因素
英特尔公司原CEO安迪格罗夫在所著《只有偏执狂才能生存》一书中，提出十倍速变化的概念。他认为，在一个产业的竞争过程当中，在一定的时期会出现一个“特别的竞争因素，这个因素在决定竞争胜负上将起到绝对主导的作用，即“十倍速变化”，一个公司在竞争中如果不能抓住这个十倍速因素，成为变革的主导者，将会被无情地逐出市场。
杨东文认为，彩电的十年营销非常明显地反映了十倍速变化的规律。当彩电还是个稀缺品，而老百姓的收入水平还很低时，谁能够用最低的成本，制造最大量的产品推向市场，谁就能成为市场的领导者，反映在市场上，就是价格战成为第一个十倍速因素。长虹当之无愧地成为价格战的英雄，市场的领先者。当时，有多少实力不强的小型彩电企业被无情地逐出市场。
从1997年开始，彩电出现相对过剩时，销售渠道的效率成为第二个十倍速变化因素。厂家自建销售网络，掌控市场。在自建销售网络方面做得比较突出的企业，像TCL等在彩电业第二个十倍速变化中争得优势，逐渐成为领导品牌。
而经过几年价格征战，彩电现在已经成为一个微利产品，中国市场营销格局的变化成为彩电业竞争中的另一个十倍速变化，谁能把握它，谁就能在新的一轮竞争中取胜。(30E1)
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