乐华彩电这回扮演了彩电业营销模式变革的先锋———砍掉旗下30多家分公司以及办事处，全面推行彩电代理制。乐华营销模式大调整，使“厂商分工”的产业猜想变成现实。中国彩电生产企业退出流通环节由此初现端倪。

　　行业测算显示，当前中国彩电厂家自建的销售网络中，一台彩电的营销费用要占到总成本的15%以上。不管是“大卖场”时期，还是“专卖店”时期，彩电厂家的传统做法都是生 产、销售一揽子包做。产品由工厂到一级分公司再到二级分公司，再由二级分公司向批发商、零售商供货。从工厂到零售至少有4个环节，每个环节都要利润。至于各地庞大的营销队伍的开支，更是一笔不小的数目。行业利润高时，这些矛盾都被掩盖了。而在彩电业进入微利时代的今天，彩电业传统的营销模式成为企业“无法承受之重”。

　　长城集团副总裁、乐华电子事业部总经理封安生对“渠道之累”深有体会，他说：“在实行全面代理制之前，乐华彩电已经连续五个月亏损，渠道库存压力很大。”乐华全国各地有30个分公司，近百个地区级办事处，数千名销售人员。

　　2001年乐华彩电国内销售额18亿元，其中渠道营运费用就高达2.7亿元。封安生“砍掉各地分公司，实行代理制”的想法得到了乐华董事局主席吴少章的支持。

　　今年4月27日、28日两天，吴少章召集乐华彩电所有管理层包括各地分公司经理召开“闭门会”。吴说，彩电业渠道变革已到了事关企业“生死存亡”的关头。

　　在这次会议上，乐华高层对实行代理制形成了共识。

　　5月份，砍掉分公司、实行代理制在乐华正式启动。

　　各地代理商通过签订代理协议的方式，拥有乐华彩电的经营权。针对代理商，乐华制订了非常有吸引力的价格政策和销售政策，实行全国统一供价，防止串货，保证代理商的利益。乐华方面对代理商也提出了较为严格的要求：必须现款现货。

　　乐华原有的各地分公司则改为营销管理中心，职能变得十分单一———给代理商提供服务，包括提供技术支持和售后服务；提供品牌支持；提供大型促销方案的策划和指导实施等。

　　在流通不畅的年代，拥有渠道就意味着拥有市场、拥有利润。而进入微利时代，庞大的自建渠道日渐成了企业的“鸡肋”。创维集团彩电事业部营销总部总经理杨东文曾声称，以每人每年3万元计算，创维渠道每年就消耗数亿元。乐华电子常务副总经理滕志晓介绍说，乐华代理制较好地解决了以往头痛的“库存”难题，资金周转速度明显加快，在西安、重庆等地月资金周转达到两到三次。整个彩电营销费用骤降至8%，比原来减少了7个百分点。(綦书环)

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