中国的啤酒市场“红旗招展”，“驱除鞑虏，恢复中华”的“革命大业”似乎已经成功。看看我们的版图：北有燕京，南有珠江，东有青岛，西有蓝剑，中有金星，再加上四处出击的香港华润，形成了全国性的战略大格局，把中国的啤酒市场“塞”得严严实实，兴盛一时的“洋啤”似乎在一夜间销声匿迹，丹麦嘉士伯、美国百威等著名洋啤甚至出售了在中国的啤酒企业，退出中国市场。中国的国产啤酒几乎是取得了市场上的全面胜利，可用“祖国山河一片红”来形容。

　　面对成功，我们的“啤酒大亨”们扬眉吐气了，带着几分民族自豪感和当年“白酒大亨”们爆富时一样的霸气在各种场合“慷慨陈辞”，欲“一统江湖”。价格战、促销战、新品开发战，中国啤酒市场硝烟四起，“内战”犹酣。近日，笔者采访了金星啤酒集团董事长张铁山先生。面对目前的国内啤酒市场张先生倒有一副“任凭风乍起，稳坐钓鱼台”的姿态，不仅如此，他对国内啤酒业在新世纪的发展也有许多独到的见解。

　　利润：企业的生命

　　记者：针对目前中国啤酒业的发展，您能谈谈您的总体看法吗？

　　张铁山：近年来中国啤酒工业发展非常迅速，许多啤酒企业在发展中过分强调上规模、提产量，利润却被忽视了，中国啤酒工业在产量上去的同时，整体效益却降了下来，许多企业虽然做大了，却是外强中干，不经见雨，辉煌一时就倒下了，真是“真兴勃焉，其亡忽焉”。只有强者才能生存，只有强者才能真正做大，这才是企业在市场竞争中立于不败之地的真谛。

　　记者：据有关部门统计，目前中国啤酒工业规模闲置900万吨，资产负债率达60%，对此，听说您一直提倡中国啤酒工业亟待实践利润恢复计划，能谈谈您的观点吗？

　　张铁山：近年来，随着啤酒市场供应量的迅猛增长，市场开始逐渐饱和，出现了每年900万吨的生产能力闲置，生产能力严重过剩。2000年底我国还有啤酒企业428家，其中年产量在5万吨以下的企业占75.2%，而且大部分是经营管理水平落后，经济效益差，在竞争中难以呈现优势，处于亏损状态的企业。这些啤酒企业为求生存不得不大肆进行低价倾销，地区封锁等不正当竞争，造成市场秩序极度混乱，导致大部分企业亏损，行业经济效益滑坡。2000年啤酒行业销售收入虽比上年增长了8.3%，但税金和利润均有下降，行业亏损的省份增加到9个，全行业资产负债率达60%，严重地影响了啤酒工业的健康发展。

　　改善我国目前啤酒工业运行质量，提高行业整体经济效益，由注重规模和数量的观念向注重效益和重量观念的转变是促进啤酒工业的快速、健康发展的根本保证实践利润恢复计划是改善啤酒工业运行质量，提高经济效益的根本途径。其实我国啤酒工业的实践利润恢复计划已开始实施，只是还没有得到高度的认识，还没有被系统地提出。在此有必要对实践啤酒工业利润恢复计划进行系统论述，以提高和统一有关部门和企业经营者的认识，促进行业的健康发展。所谓利润恢复计划就是企业偏离了经营的目标和方向，经营质量或者是效益不好，没有完成利润计划，为改善经营质量，提高经济效益，顺利完成既定的利润计划所做的相应经营战略调整。

　　发展：金星要做常青树

　　记者：针对目前的中国啤酒排名和发展，您有何思考？

　　张铁山：《财富》杂志每年评选的是世界500强企业，而不是世界500大企业。大与强之间虽然有着极其重要的关系，但大与强之间并没有必然的联系，最强的企业不一定就是最大的企业。正因为许多啤酒企业经营者没有深刻认识到把企业做强才是经营发展的最终目标，而把企业做大只是把企业做强的一个重要途径，在规模扩张中往往失去理性，使企业背上沉重的扩张包袱，直至将企业拖垮。导致这一行为的一个重要原因就是多年来对企业评价指标的不科学性，企业排名过分强调企业的产量，利税，而忽视了企业的利润指标。如国内有关部门对啤酒企业的排名以产量为主要指标，而从产量、销售收入、利税、利润四个指标的横向比较就很容易发现，部分产量排在前十名的啤酒企业，销售收入、利税和利润排名却排在十名之外，而产量在后十名的企业销售收入、利税和利润却排到了十名之内。有关部门应把利润指标作为评价企业实力的最重要指标之一，这样才能纠正某些企业为了争名次而只重产量的增长，而忽视了利润的同步提高的不良倾向。

　　记者：您曾说“企业是企业家的载体，市场经济难容短期行为，国有啤酒企业经营者必须全盘职业化。”能给我们阐释一下吗？

　　张铁山：企业的经营目的是什么？当然是最大限度地获取利润。这一认识几乎所有的啤酒企业经营者都知道，但在实际经营中却偏离了这一主题，盲目地求大、求全，把企业利润的提高却放在了次要的位置。尤其是大部分国有啤酒企业，由于企业投资者是政府，而经营者不是产权的实际所有者，且多数企业仍然政企没有完全分离，经营者由政府从主管部门委派，甚至在经营企业的同时还任有行政职务，如某国有啤酒企业的总经理同时是本市轻工局副局长。这种现状，导致经营者具有较浓的官本位色彩，为了在短期内能体现自己的政绩，就容易做一些华而不实的决策，在经营目的上过分强调企业规模，而不顾企业现实承受能力，导致企业经营脱离利润计划，表面上经营得很红火，向上级汇报总是宣称利税完成多少，而不敢正视税后利润。这种作法直接使一些企业一步步走向不归之路，而经营者却能在关键时刻金蝉脱壳，调任政府它职，最后倒霉的是企业和员工。目前完全国有的啤酒企业还占啤酒企业总数的28.7%，所以国有啤酒企业经济效益的提高在行业利润恢复计划中显得非常重要。为此必须使国有企业经营者完全职业化，不能再带有任何的官方色彩，全心全意地把提高企业利润率作为经营决策的根本出发点和归宿点。这就要通过公开招聘、内部民主选举等方式选拔优秀的企业经营者，并把企业利润率的提高作为考核经营者工作绩效的最主要标准，促使经营者对企业经营目的再认识的提高，使其保持正确的经营行为。

　　记者：您认为一个企业应该是先强后大还是先大后强呢？

　　张铁山：先强后大还是先大后强无关紧要，合理控制企业扩张步伐，稳步发展才是硬道理。

　　部分啤酒企业在经济效益稳步提高的同时，企业家往往为了企业更快速的发展，就提出了大张旗鼓地进行规模扩张(包括主业扩张和多元化扩张)的思想，那种“只争朝夕”的豪迈令人敬佩。然而一部分企业却因扩张行为缺乏科学论证，消化能力不强，管理失控而造成扩张成本过高，企业利润率下降的不良现象。要实践企业利润恢复计划，就要重新审视扩张行为的科学性和合理性，根据企业实际能力合理控制扩张步伐的节奏。为此，首先要对主业即啤酒企业扩张步伐进行合理控制，必须保证并购一个、扩建一个就能成功一个，不但不能成为包袱，而应当成为新的利润增长点；再次进行内部限产、压产。目前市场上价格竞争十分严重，低于成本价销售现象十分普遍，造成许多企业产量增长的同时，利润却直线下降，甚至出现亏损，这种无用功只能使企业渐渐地消耗完元气。如某啤酒企业虽然产量全省第一，在全国排名也非常靠前，但由于所处市场环境极为恶劣，是全国价格大战的重灾区，虽然产量连年连年增长，但利润却增长缓慢，新的企业决策者很快意识到这种形势继续发展的危险性，必须实践利润恢复计划，并立即调整了发展战略中心，从产量为中心转向以利润为中心，不再片面地追求产量上的排名，而更加重视利润上的排名，对低于成本价销售的部分普通酒进行限产、压产，而重点加强中高档酒市场的开发和销售，当年虽然总产量比上年下降20%之多，但利润却比上年增长了120%，在实实在在的数字面前，企业决策者才知道战略转移的重要性；其次正确审视多元化。许多企业在规模扩张中除了主业扩张之外还选择了啤酒以外的产业，如房地产、酒店、金融、生化等行业，也正因为行业的不相关性，导致管理失控，造成多元化成本过高，企业利润率下降，如果不能及时调整多元化战略，必然会陷入多元化陷阱，实践利润恢复计划也将难以顺利实现。

　　扩张：金星定要做大做强

　　记者：目前中国啤酒市场可谓狼烟滚滚、群雄逐鹿，特别是许多大的啤酒企业到处对外扩张进行圈地运动，对此您有何看法呢？

　　张铁山：近年来随着市场竞争程度越来越激烈和竞争层次越来越高，国民经济产业结构的调整步伐日渐加快；啤酒工业的产业结构也在进行一场前所未有的大规模结构整合。中国近600家啤酒企业中，中小啤酒企业数量多达90%以上，根据市场竞争规模，中国的啤酒市场必将经过一场残酷的市场淘汰使大部分弱势企业退出市场，通过兼并联合出现一大批大型啤酒企业集团控制中国啤酒市场，形成垄断竞争，到达由乱到治的最高境界。在这场啤酒工业规模结构整合中最突出的就是国内几大啤酒企业重拳出击进行大举的对外规模扩张，迅速使中国啤酒工业形成几个经营全国化乃至全球化的航空母舰，优化了我国啤酒工业的产业结构，极大地提高了行业整体竞争力，为进军国际市场做好了充分准备，促进了我国啤酒工业的发展。

　　记者：众所周知，在这次扩张运动中，最具代表性的就是在对外规模扩张中取得成功，而且风格各异的青岛啤酒、燕京啤酒、金星啤酒三家著名啤酒企业。有人说，青岛啤酒的外部规模扩张是收购式，燕京啤酒的规模扩张是强强联合式。那么作为河南最大、全国十强的国家大型一档啤酒饮料企业之一的金星啤酒集团，她采取了什么样的规模扩张模式，又是怎样在这场运动中抢占一席之地的呢？

　　张铁山：总的来说，我们的规模扩张模式可以用四个字来概括“独资建厂”，只有这样才能做大做强。

　　河南金星啤酒集团这个创建于1985年的啤酒行业的后起之秀，近年来通过内部扩张发展迅速，到1997年产量已达到26.86万吨，位居河南第一，进入中国啤酒六强。

　　金星集团虽然雄踞中原市场，但要实现“立足中原、面向全国，走向世界”的战略目标，仅靠内涵式发展是远远不够的，必须进行对外扩张实现产地销的模式向销地产的经营模式转变，于是从1998年开始也走上了外部扩张之路。

　　金星的对外扩张又是一个全新的模式，那就是异地独资建厂。金星集团之所以选择这种模式就是考虑到自己比之青岛、燕京、珠江来说无论是在资金、还是在品牌、管理、技术等方面都有不小的差距，如果也像青岛一样去收购兼并那么多濒临破产的中小企业，金星难以承担巨额的收购资金和后继的用于技术改造、设备引进、物资购进等方面的发展资金，企业管理水平也难以跟上，不但难以救活被兼并企业，而且还可能使金星集团本身背上难以卸下的包袱，影响企业自身的发展；如果像燕啤那样走强强联合之路，联合双方实力差距不大，缺乏互补的因素，而且将来容易出现利益纷争，如果不能实现绝对的控股，就难以对企业拥有绝对的控制权，容易受制于人。所以模仿青岛、燕京的模式都是不可取的。

　　最后金星集团毅然选择了异地独资建厂的扩张模式，这种看似投资成本高、风险大的扩张模式，却被金星人灵活地化解为低成本扩张模式。金星选择了贵州安顺、河南郸城、山西洪洞、陕西咸阳四地投资建厂，这四地的共同特点是啤酒工业发展水平相对落后，市场前景广阔，竞争企业数量较少而且有利于金星从四个方位向全国市场发起进攻。

　　从1998年开始金星集团先后斥资1.5亿元在上述四地建成了一期工程均为年产5万吨的啤酒企业。这四个分公司的投资均得到当地政府的大力支持，企业生产设备全套从国内外著名公司购进，技术先进，管理、营销和技术人员均从总部派出，总部对四个分公司有绝对的控制权。四个分公司相继建成投产后均实现了当年投产当年见效的良好效果，贵州分公司的二期工程已经顺利开工，郸城二期工程已开始筹备，实现了以厂养厂滚动发展的目的，成为集团重要的利润源。2000年金星集团产量达到51.84万吨，进入全国四强，随着四个外地分公司二期工程相继实施、投产，金星集团实现产量100万吨的目标已不再遥远。(赵岩)

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