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四大名酒五十年(访谈篇)之茅台
继2001年度以每股1·３1元的高收益和良好的市场与品牌形象成为食品和酒类上市公司中唯一荣获上海股市十佳蓝筹股殊荣的佼佼者后，2002年度首季，贵州茅台(股票代码600519)再度以0·８26元的业绩名列中国股市1170家上市公司榜首。
这样骄人的业绩，足以让其世界三大(蒸馏)名酒之一的高贵身份增色不少。6月30日，贵州酒厂(集团)有限公司总经理兼茅台酒股份有限公司董事长袁仁国在贵阳欣然接受本报专访，畅谈国酒茅台的最新发展。一切以市场为中心
记者：相比前几年的稳步发展，近几年的突飞猛进的关键因素是什么呢？
袁仁国：最重要的一条是对以市场为中心的坚定不移。一切以市场为中心，说起来很容易，但做起来不简单。当时厂内有一种观点反问：“以市场为中心，那么还要不要以生产为中心、以质量为中心呢？”问的很到位。以市场为中心并不意味着对生产与质量的不重视，现在看来理所当然，但对于茅台，在当时却有一个痛苦的转变。
记者：记得有句话叫酒香不怕巷子深，茅台的大发展恰恰是逆行其道，我想知道您是如何把握以市场为中心的？
袁仁国：第一个就是建立自己的经销网络。没有网络谈何市场。茅台酒是最好的酒，茅台酒要找到全国最好的经销商来经销，把最好的酒嫁接到最好的网络。第二个，我们率先做终端，提出得终端者得市场，建专卖店和专卖柜。再一个是大手笔抓宣传。步子越来越快
记者：是啊，茅台这几年前进的步子越迈越快。
袁仁国：我们有一句口号，不失时机抓机遇，时不我待搏发展。过去员工中的确有小富即安、比上不足比下有余的观念。但是，横向比，浓香型酒生产科技现代化，其勾兑技术与己酸乙脂工业化，一斤粮食可出一斤半酒，生产周期至多半年，更可大规模出产，而茅台五斤高粱一斤酒，从扩建到出效益要有六七年时间，成本比别人高得多。纵向比，白酒市场竞争激烈，总量从供不应求的700万吨下降到400万吨，酱香型酒在白酒市场中只占1%，白酒市场越来越小，茅台不去占领，其它酒就会去占领。我们觉得头顶上始终悬着一把剑，须臾不敢忘思危。在这样的观念推动下，1998年茅台销售收入在全国排第七，利税排第六位。去年销售收入第三位，利税排在第二位，利税率全国第一，高出五粮液十几个百分点。同时在征地扩建扩大生产规模的同时，依靠内涵挖潜扩大生产每年约500吨，1998年以来仅此新增产量达2500吨。管理无止境
记者：据闻计算机网络已经运用于茅台酒的勾兑与产品管理上，管理创新在茅台体现在哪些方面？
袁仁国：对，管理出效益，管理无止境。茅台的发展离不开坚定不移狠抓管理。从1978年至今，茅台酒厂的管理经历了1978年到1982年工业学大庆的企业整顿阶段、1982年到1988年争创国家二级企业阶段和1988年到1992年争创国家一级企业并获得国家质量管理金马奖等三个阶段。1992年后步入现代企业管理阶段，从抓全面质量管理，抓ISO9002质量管理，抓安全管理，抓资金为中心的财务管理，夯实基础管理，抓人与环境与企业的可持续发展管理，抓技术管理创新，我们有全国白酒行业最好的技术中心。同时也坚定不移地深化改革，中层干部一年一聘，末位淘汰，今年4月起职工全部实行年薪制与岗位工资制，而且不断调整产品结构。1998年以来年份酒等几个新产品已经占到销售收入的35%左右。
创新还表现在不断有新套套，新理念，同时也是新目标的提出。年份酒、文化酒、健康酒、绿色酒、科技酒，都是茅台首倡。跳出酒天地
记者：市场上已经有茅台干红和茅台啤酒出售了，前不久收购了习酒，还进军生物科技行业，茅台给人一个要走多元化道路的印象，到底茅台酒厂集团的未来发展战略是怎样的呢？
袁仁国：集团今后的发展战略是“一品为主，多品开发，做好酒文章；一业为主，多种经营，走出酒天地”。一个原则是充分利用茅台的品牌，白酒我们是最好的，红酒啤酒，今后最好的也是茅台，一年两年做不到，十年我们总能做到嘛。多种经营方面，以资本运作拓展相关产业开始，如生物行业。
但走出酒天地，坦率地说，我们面临两个最大的问题，一是人才短缺，做白酒茅台人才济济，但酒以外的相关产业一穷二白。二是对相关产业市场不熟悉。所以，茅台酒真正在做的是，以做好酒文章为主，积极谨慎地以走出酒天地为辅，稳健地朝未来发展。
本报记者柯斌贵阳报道
-人物·袁仁国
1956年10月1日出生，贵州仁怀市人，研究生，高级经济师。
1973年进入茅台酒厂
1982年任厂办副主任
1988年任厂长助理
1991年任副厂长兼海南公司经理
1997年任集团公司党委副书记、副董事长、总经理
2000年兼任茅台酒股份有限公司董事长
-精彩言论
白酒市场竞争剧烈，总量从供不应求的700万吨下降到400万吨，酱香型酒在白酒市场中只占1%，白酒市场越来越小，茅台不去占领，其它酒就会去占领。我们觉得头顶上始终悬着一把剑，须臾不敢忘思危。
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