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·阎爱杰·
180天的“长度”与“厚度”
2001年5月，我辞去美国玛氏公司高级销售经理的职务，加入四川郎酒集团任负责营销的副总经理兼任郎酒销售公司总经理。由于在公司改制问题上，同上级政府和集团其他
高层领导产生重大意见分歧，于同年10月底辞去在郎酒的工作。这期间历时180天。
在郎酒，集团公司董事会给我的使命是，在3到5年的时间内，把郎酒建成不次于外企的现代企业。在郎酒的半年里，我一直在全力向这个目标冲击。我坚信自己的理念和战略是正确的，是适合国企实际情况的；我也十分清楚，这种“转轨”意味着对许多传统观念和习惯的否定，进而会使不少人产生疑虑和不安，甚至抵触情绪，但我相信，当人们看到效果时，他们是会接受的。我需要2年的时间。给我2年的时间，我会用业绩说服人们：无论一个企业的所有制性质如何，只要按照现代的营销和管理模式去运作，就一定能取得成功。这是因为，正确的策略和方法是世界通用的。
遗憾的是，我没有得到2年的时间，我只得到半年的时间。即使如此，在这半年时间里，郎酒也取得了可喜的成效：我们优化了郎酒的产品结构，使郎酒的平均毛利润率提高了20%以上；我们为郎酒品牌制定和实施了更符合消费者白酒需求的广告宣传计划，并把销售队伍的中心工作，由协调经销商工作，转变为扎扎实实做终端市场；我们组建和培训出了一支很强的终端销售队伍；我们对经销商政策做出了重大调整，调动了经销商做郎酒的积极性；这几个月，我们的销售比去年同期增长了72%。
作为白酒界一位由外企跳槽到国企的外籍职业经理，我在郎酒的工作，一直受到业内人士和新闻界的关注。离开郎酒后，一些朋友鼓励我把在郎酒的经历写出来。从内心里讲，我也很想把这180天的感想写出来。
从2000年底开始研究白酒，到2001年5月加入郎酒，再到同年10月底离开，尽管只有不到一年的时间，但从外企到国企的这一特殊经历，使我对两者的差别有了很深的体会。我坚信，正是这些差别带来了中外企业在核心竞争力上的差别，了解这些差别，有助于国人知己知彼，进而寻找自己的核心竞争力。白酒、中医、国画和京剧被称为中国的四大“国粹”。“国粹”可能是指没有外来竞争。我敢肯定的是，在这四大行业里，如有外资进入，首当其冲的将是白酒业，毕竟，中国白酒市场需求庞大，利润丰厚。
“狼来了！”中国加入WTO等于把防御“外狼”的护栏扒掉了。要战胜“外狼”，只能把自己培养成更强壮的“狼”，并学会“与狼共舞”。我希望自己写的这些东西能在这个方面给读者一些启示。
关于企业管理和运作方面的出版物很多，其中大部分是理论性的，也有一部分是介绍实例。我想从一个新的角度来谈，即介绍我在郎酒是怎样运作的，以及为什么这样做。我希望这样会有更强的可读性和实际意义。
到底发生了什么? 我在郎酒的180天(序)
到底发生了什么? 我在郎酒的180天(一)
到底发生了什么? 我在郎酒的180天(二)a>
到底发生了什么? 我在郎酒的180天(三)
目击者，亲历者，见证者，知情人――《焦点访谈》期待你！
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