燕京东进，有东进的理由，而今年燕京啤酒继续扩张的蓝图也绘得不错。4月8日，青岛啤酒总经理金志国在香港称，今年该公司可能收购3至5家啤酒厂，且每家厂的规模可能会较以往大，希望规模达到10万吨以上。这不仅让许多人为青岛啤酒捏了一把汗。如果我们仔细分析一下这两家企业，就会发现他们在实行大规模并购之前，应该非常冷静的考虑。

　　青岛啤酒：模式存在隐患

　　去年青啤华北市场、上海周边市场表现不理想，其中其去年刚收购的北京三环啤酒出现3590万元的亏损，上海青岛啤酒公司亏损3573万元。而其所购近50个项目盈、亏、持平顶多是一个各占1/3的比例。

　　去年青岛啤酒主营收入、主营利润和净利润看似不错，分别比2000年增长了40.1%、31.5%、12.2%；净利润为10289万元，而扣除补贴收入等非经常损益净利润我们才发现只有2308万元；存货比上年增加了47.9%，达108857万元，存货周转率由3.89次下降到了3.45次。尽管今年一季度有所改观但并未再现逆转迹象。

　　青岛啤酒在2001年2月增发新股时，曾保守地预测2001年的净利润为17051万元，而实际上连这个数它也只完成了60%。造成这一结果的根本原因就是扩张。许多业内人士都知道，青啤走的是"低成本扩张战略"，以承担债务的方式进行重组，构建全国性的青啤集团。承债式收购指的是在目标企业资债相当或资不抵债的情况下，收购方以承担其债务为条件，将被兼并企业的债务及整体资产吸收，交易以债务和整体产权价值之比而定。

　　对于青岛啤酒而言，这种方式不用挤占自己公司的营运资金，用抵押、协议的方式承担被收购企业的债务，就可以拥有该企业，再通过品牌经营，迅速扩大企业生产能力。据说，青啤收购的很多企业是80年代啤酒业最火爆的时候建立的，当时银行的利率很高，因此企业的债务有一半以上是银行的借款利息。青啤在收购时，跟当地的银行和政府谈好，企业欠银行的利息都免掉，只还本金，并且采取平息挂账的方法，归还本金可等到企业盈利之后。

　　事实上，青啤这种收购模式存在着较大的隐患，因为所有这些优惠条件都只是作用于外部的，它只是给企业尽量创造好一点的客观环境，但是被收购企业的经营状况、兼并后的盈利水平如何，才是最关键的。如果对此没有深刻的认识和准备，很可能会殃及自身。据虎杰投资分析师凡茂分析：一般以承担债务、安置职工、投入一部分资金等代价来收购目标企业，这种方式虽然收购成本低，但也有较大的负面影响，主要体现在两个方面。一是收购后改造费用高，造成营业费用和管理费用急剧上升。1998年青岛啤酒的营业和管理费用之和是40218万元，占当年主营利润的76.3%，而2001年两费之和是138023万元，占主营利润的88.4%。1998年青啤所有子公司的两费之和是8541万元，2001年是92935万元，上升了10.88倍；1998年子公司实现的主营利润是9119万元，2001年是88967万元，只上升了9.76倍。可见对子公司的改造培养已经成了青啤盈利的负担。二是品牌信誉度降低。由于扩张过快，能够生产"青岛啤酒"的厂家逐步增多，并且常是一些不知名的小企业，“青岛啤酒”这个品牌在消费者心目中高贵的形象受到影响，信誉度降低。2001年"青岛啤酒"这个品牌只完成了销售计划的78%，就在一定程度上说明了这个问题。

　　事实上，青岛啤酒这一策略的产生主要是由于，青岛啤酒资金不够雄厚；同时忽略了对被收购企业的整合。

　　青岛啤酒的当务之急是停止扩张，整合资源，甩掉包袱，提升品牌形象，把获取利润放在首要位置，才能保持持续的竞争力。

　　燕京：太过稳健

　　只需上推10年，燕京啤酒还是一个籍籍无名的地方品牌。1981年投产时其还只能罩在五星、北京的光环里。燕京的发展是高速而稳健的，到2000年，啤酒产量已由投产之初的6000吨增加到200万吨，在北京市场的占有率上升到90%，产销量年均增长33.2%，利税年均增长39%，销售收入年均增长40.6%。

　　目前，燕京在北京、湖南、湖北、江西、山东都有了自己的生产企业，其和青岛啤酒一直是彼此消长的竞争者，也是第一对跨出所在的区域，在国内市场正面交锋的对手。现在两个对手都在对方的属地钉上了自己的木桩子。

　　与青岛啤酒的模式不同，燕啤采用的是控股和出资购买资产式的重组方式进行收购。收购外地啤酒企业，燕啤贯彻的是优胜劣汰的原则，合作伙伴必须是整体情况比较好、产品有市场需求、生产规模上档次、领导班子有战斗力的企业。公司立足于收购一个就盈利一个，并籍此迅速打开燕京啤酒在全国的产销局面，而不是为了低成本扩张，什么企业都绑上来。燕京的收购这种收购模式的优势在于，能实现优势互补和资源优化，提高企业规模经济效益，迅速扩大联合企业在行业中的市场份额。燕啤相继与效益较好的啤酒企业包头雪鹿和规模较大的赤峰集团投资设立子公司，使其在华北地区的市场能力增加10万吨，加上最近将投产的承德分装厂，公司在华北以北的市场占有率达到42%。企业生产规模的加速扩大建立在被收购企业具有优良资产基础上，因此燕啤的效益也将同步增长。

　　燕啤收购山东曲阜三孔啤酒厂花了1.2亿元，这种收购方式只适用于现金支付能力强的企业。燕啤收购兼并其他企业花费的基本上是自有资金，负债经营较少。

　　燕京自己也承认：“我们的资金来源有保障，上市我们就募集了24亿多的资金，另外，燕京流动资金也非常充分，因为燕京利润非常好且稳定，我们每年用于提的生产折旧费用就1亿4千万左右，而这些肯定用不了，用剩下一大部分。另一方面，上市后，燕京每年都有2亿多和净利润，其中60%用于分红和三项积金，还余40%约1亿左右，可见我们的自身积累也是很丰厚的。

　　但燕京也有自身的问题就是扩张速度又太慢了，青岛啤酒在全国各地有近50家子公司，而燕京至今才收购了10家。燕京副总经理毕贵索对于扩张速度也有自己的看法：“这要看我们自己的管理能力和资金情况。目前市场的竞争比较激烈，整个行业出现了增量不增效这么一个比较尴尬的局面，在这种情况下，燕京更要慎重而稳妥地、或者说积极而稳妥地选择自己的合作伙伴，积极稳妥地进行资本运作，这个速度取决于市场。”其稳健作风可见一斑，而这一作风，是否会贻误战机，我们不得而知。另外，燕京啤酒还有一个大问题就是品牌问题。尽管日前在由国家工商部门授权的北京名牌评估事务所对2001年中国最有价值品牌的评估中，北京燕京啤酒集团公司的"燕京"品牌评估价值高达55.29亿元，但其在全国的知名度还远不如青岛啤酒。而燕京啤酒除北京的其他省市的企业主要使用当地品牌。这一作法许多人认为不利于品牌的整合。

　　据燕京啤酒有关人士介绍，该厂目前采取的方法主要是子母商标制，系列品牌这么一个基本构思，燕京收购的外埠产品，会注上燕京啤酒系列产品这么一个字样，一方面充分利用了燕京啤酒的无形资产，同时，也对地方所有的市场范围进行了巩固。但是最终燕京会根据企业的技术装备水平、管理水平和市场的认同程度如何，把我们的品牌导入进去。

　　与之不同青岛啤酒目前是以青岛啤酒为主品牌，然后建立一些区域性的品牌，作为服务性的品牌，这种品牌策略计划，在广东建立“青岛啤酒2000”为主品牌策略，在上海地区建立一个“华东啤酒”，就是一个以区域性为主的服务品牌策略，与青岛啤酒比燕京的品牌整合显得缓慢。而燕京的解释是：“在整合期，不确定因素太多，我们不能让外埠企业砸了燕京的品牌。”

　　青岛啤酒已提出塑造国际品牌的青岛啤酒，而燕京的患得患失却有使得其品牌发展受限可能。这不能不说是一个遗憾。

　　对于今年盛夏的啤酒战，许多人预期是一场更浩荡的镳战。价格战、规模战、资金战、品牌战、文化战将会刀枪并举。对于青岛啤酒和燕京啤酒来说，应该发挥好各自所长克服所短，冷静面对。(《中国经济时报》吴金勇)

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