在走过80多年辉煌岁月、20多年改革开放的历程之后，今天，国酒茅台正处于一个前所未有的发展的关键时期。

　　西部大开发，中国加入WTO，茅台在国内的股票市场上市，是茅台发展的三大机遇。

　　但辩证地看，机遇越是诱人，其中隐藏着的挑战也常常越是巨大和危险。应该说，知 识经济的来临和全球一体化趋势，国际间及国内同行业竞争，茅台自身的诸多制约因素同时又是国酒人面临的三大挑战。

　　当然，我们没有忘记，茅台在面对这种情势时所具有的独特优势。其一，品牌优势。中国在世界上真正能在同行业中占有一席之地的品牌是茅台，在国内及海外许多地方，特别是华人世界、儒家文化圈，茅台酒达到了妇孺皆知的地步。其二，资本优势。由于品牌影响力巨大、业绩优良，茅台融资能力非常强，可以利用这种优势吸引更多资本，投资更多产业，加快自身发展。其三，资源优势。在所有香型的中国白酒中。酱香型酒的历史最长。茅台既是酱香型酒的发源地，又是其唯一的大规模优质生产基地，其生产的地理环境不可再造，具有一定的资源垄断性，比较优势突出。审时度势，我们将紧紧扣住自身优势，大力促成茅台发展战略上的三大世纪性跨越。

　　跨越一：从传统产业到高新技术产业

　　这并不意味着要放弃传统的酿酒主业，而是以“作好酒的文章，走出酒的天地”为立足点，既要做好主业，又要瞄准国际发展趋势，实施多元化经营战略，寻找、建构企业新的经济增长点，对“茅台”的品牌能量进行最大限度的释放，发挥。“做好酒的文章”，就是股份公司上市募集的资金，绝大部分将投向茅台酒业生产。通过技术改造，扩大生产能力，争取到2003年至2004年实现毛主席、周总理茅台酒要搞到1万吨的遗愿。在此基础上，从三个方面入手，采取“茅台”品牌延伸强力举措，使整个主业力争用平均5年翻一番的速度发展,促使茅台集团在新世纪发展成为国际国内知名的酒业集团。

　　第一方面举措，推出“年份酒”。从2001年开始，所有面市的茅台酒都将明显地标上出厂年份，实行浮动价格，出厂后第二年，市价上浮10%，以后逐年以此类推，从而不断提高茅台酒的市场价值。

　　人们常说“酒是陈的香”，其实并不是所有的白酒都能达到这样的境界，这只是茅台酒等少数真正靠纯天然酿造、绝无任何添加剂的酱香白酒所拥有的专利。一般白酒在时间推移过程中，添加成分会逐渐挥发变化，香气与价值也就会相应降低。茅台酒作为我国大曲酱香型酒鼻祖，除在工艺上与所有白酒一样都采用的封闭式发酵外，还独特地采用与自然融合的开放式发酵工艺，出酒后又要经过3年以上完全的勾兑陈放期，出厂的产品的各项指标完全靠不同年份、不同轮次的酒来勾兑，实际平均酒龄要达到5年或5年以上才能出厂。因此，用“发乎天然”加以形容，绝不过份，使得其很轻易地获得了国家“绿色食品”的认证。历史上海内外一些地方曾多次试图仿制茅台酒，均以失败告终。

　　茅台酒越陈越醇、越陈越香、越陈越值钱已是消费者共同认可的不争事实，许多人因而将其收藏为柜中珍品。作为中国白酒的唯一代表，中国历史博物馆也在去年收藏了一瓶50年茅台酒。年份酒，就是要用价值规律、市场行为将这种客观存在却很大程度未能得到足够开掘的事实和收藏价值、功能“固化”下来，以引导中国白酒消费文化向更高层次推进。

　　第二方面举措，推出适合各种消费水平、档次需求的酱香型系列酒。在继续稳定发展现有的高档消费的茅台酒之外，加大对15年、30年、50年、80年等高档茅台酒的市场开发力度。同时继去年出品中高档的“茅台王子酒”后，又将推出中低档的酱香型茅台迎宾酒，使茅台品牌的酱香酒在高、中、低各个档次上形成系列，以满足不同层次消费者的需要，使酱香酒生产的优势淋漓尽致地得以发挥。

　　第三方面举措，继续向酱香型白酒之外的其他香型白酒，以及白酒之外的其他酒类生产领域拓展。根据不同地区、不同消费水平、消费习惯、消费口味的消费者的不同需求，有针对性地搞好现有的浓香型系列“习酒”、“茅台液”、“茅台醇”、“茅乡酒”等的生产营销，发展10万吨“茅台啤酒”、1000吨滋补型的“茅台不老酒”，大力推出“茅台干红”葡萄酒，共同组成以茅台酒为核心的强大的茅台品牌群体。

　　“走出酒的天地”，就是瞄准21世纪生物科学发展突飞猛进的大趋势，结合茅台酒的酿造过程本身就是一个生物发酵过程的“贴近性”，向生工程、生物制药、基因工程及微生物发酵等前沿领域投入部分资金，抢占一席之地。目前，与无锡轻工业大学合组茅台无锡生物研究中心、与轻工业大学合组9盛会无锡生物研究中心清华大学合组茅台清华研究院，与承担人类基因组课题1%项目的中国华大基因研究中心合组“茅台华大基因研究中心”等项目，经有关各方多次商洽，均已取得初步成果。

　　必须指出，茅台酒是品质、声誉一流的国酒，其选择的项目和合作伙伴也必须是一流的。换而言之，即是不图最多，只求最好，利用双方的不同优势，形成合力，尽快登上制高点。高新技术研发固然有高风险，但也有高回报，茅台集团今天和未来预期的主业收益完全能够承担这样的风险。跨越二：从计划经济的工厂制到社会主义市场经济的公司制

　　自50年代实行国有化后，工厂制一直是茅台的基本运作体制，其间虽然也历经若干改革，但从根本上没有脱离这个大的框架。改制为上市公司后，我们将以此为契机，坚定不移地推进企业体制的根本改革、内部机制的大幅转换，使企业产权更加明晰，结构更加合理，在决策、用人、用工、分配、激励、监督等机制上更为规范。

　　跨越三：从传统工厂职工到现代企业员工

　　一个企业的主要实力表脱经济指标上，核心则是员工素质和企业家素质，包括他们的思想观念、敬业精神、知识技能、甚至精神风貌等诸多方面。为此，必须创造一个良好的环境，让人才不断脱颖而出，员工整体素质不断提高，企业发展。才会有希望。

　　茅台集团提高职工素质的工作目前正在高层进修、中层培训、基层再提高等各个层面全面展开。2000年，尽管企业生产经营任务十分繁重，但我们仍然多次从上海等地请来专家，为全体中层以上员工、包括企业领导成员进行近300个课时的工商管理培训，公司副总经理以上管理人员都到北京高等院校进行了三个月的培训。实践证明，这样的“时间浪费”非常值得。

　　提高“现有的”，还要引进“新来的”。对企业急需但又一时缺乏的人才，我们将不惜巨资从省内外引进，甚至是采取“候鸟型”引进的战略来充实。现在，厂区内一座豪华宾馆已改建为大学生公寓。

　　万丈高楼平地起。跨越，不可能一蹴而就，需要一步一步地实践和奋斗。从2001年起，“茅台”的经营战略就将据此有几个大的调整：一是在市场建耻下决心建设自己的营销网络，对现有网络作改建和重建，使之信息化。二是调整对市场的投人策略，既要重视总体形象，又要注意区域性的推介投人。三是推出新的茅台酒消费观念，在高档宴会及礼品等茅台酒的传统消费去向之外，通过“年份酒”的推出，开辟茅台酒的收藏消费群体。四是重新搞好产品定位，推出新的产品理念。将进一步细分茅台酒、茅台王子酒、茅台迎宾酒三种档次的酱香型酒的市场，明确其定位。五是对饮用茅台酒对人体及其肝脏、肠胃等产生的有益影响进行科学研究，并对茅台地区的微生物环境作深入研究。

　　征程漫漫，每跨越一步，我们都意识到不会一路顺风，不会没有丝毫的风险和阻力。然而，唯其如此，我们更加坚信：每跨越一步，就更接近再创百年辉煌的目标。

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