这位很难被归类的企业家一直坚信：并购是企业超常规发展的唯一路径，也是一个企业家必备的经营技巧，但在美国、在香港和在国内的并购让他尝尽了不同滋味

　　本刊记者黄丽陆/文

　　2001年12月12日下午，西北利亚来的寒流刮得正紧之时，记者在北京南城的一幢写字楼里采访顾雏军——香港二板上市的格林柯尔科技控股有限公司(代码8056)董事长，时下因收购科龙(H股代码0921)而惹得一身麻烦。

　　这里是格林柯尔上市公司所辖北京公司的办公地点，朝北的一间小会议室在北风的肆虐下颇有些凉意。顾氏迟迟未露面，秘书解释说，他有太多事务要处理，甚至这幢楼里有三四个会议在同时进行着。可以肯定，顾和他的高层管理者们正在进行一场决定企业命运的“危机公关”。

　　其实两天前，12月10下午，被媒体称为神秘人物的顾雏军就已端坐在北京长城饭店一个新闻发布会的主席台上，平静的语气很快变得激昂，他逐条反驳几天前国内几家财经媒体对格林柯尔的有关报道，这些报道就格林柯尔的产品技术及收入来源提出质疑，造成香港股市上其股价由每股3.6元下跌至2.3元。

　　但时至今日，顾雏军对其产品性能、上市公司业绩等的解释，似乎并没有让香港市场的有关人士完全信服，券商、会计行等专业机构已就格林柯尔风波涉及的一些深层次问题进行研讨。香港会计师公会甚至得出“民企风险大于国企”的判断，提醒执业者在审计内地民企账目时格外小心。

　　半个多小时后，胖胖的、看上去温和的顾雏军匆匆来到会议室。他对记者的提问似乎考虑不进去，情绪依然激动，反复地说：“这次到这个地步，我确实非常难以理解！”“10亿股啊，几天之间蒸发掉13亿港币的市值！我做错什么啦？就因为要收购科龙？”“13亿！在一个西部省份能做多少事啊！”“很多人说我们朦朦胧胧的，这一次媒体已经把我炒得连任何隐私都没了。”他自嘲自己和格林柯尔遇到了“9.11”。

　　好在这个“9.11”对老顾和格林柯尔的商业运作并无大碍。12月23日下午，记者在广东顺德科龙的总部再度采访了顾氏，此时他已有些快意了。上午，科龙临时股东大会顺利通过两项议程：一、科龙新董事会的人选。原9名董事中只有容声集团董事长李振华留任，其余8名皆由格林柯尔提名，其中5名直接来自格林柯尔公司，顾当然为董事长；二、修改公司章程的3、5条，变更原股权结构的安排，为格林柯尔入主扫清障碍。虽因圣诞节假期，联交所和深交所推迟了公告发布，此前不得泄露任何消息。但一切都在掌控之中，顾雏军半推半就地回答记者的相关猜测。最后他说：“现在就差过户了，也许你们这期杂志面市时，收购科龙的过户手续也完成了。”事实正是，12月27日，科龙正式宣布了以上消息。

　　10月29日科龙(容声)集团与格林柯尔集团达成股权转让协议，格林柯尔以5.6亿元人民币收购科龙电器20.06%的股权。一桩企业并购案，风风雨雨近两月，终于悄然落幕。热闹之余，人们认识了作为企业家的顾雏军。他的际遇会给同行以借鉴吗？

　　两个版本的顾雏军给顾雏军做个企业家的分类很困难。他在海外闯荡多年，但仍持中国的护照。说他是本土派，他的格林柯尔却是外资企业；说他是“海归派”，他又是地地道道在国内完成学业并有技术发明的。

　　而顾自己的定位：1995年前是科技型企业家，用自己的技术专利来赚钱；从1996年开始，变成了一个纯粹的企业家，用钱来赚钱。

　　实际上他是那种在国内怀才不遇，而又在国际市场的空隙中获得生存空间的少数特例之一。所以会有两个版本的顾雏军：国内的和海外的。

　　国内版本的顾氏曾经是新闻人物，他26岁就在国际权威的制冷专业刊物上发表过论文，后来演变为“顾氏热力循环系统”——今天格林柯尔制冷剂的理论源头。这一理论当时在学界引起长达几年的争议，最后还是不了了之。

　　对在国内的创业史，他一直不愿多提，只说自己“1989年下海经商，正如媒体所说的，没赚什么钱。”实际上1988年9月，顾雏军已经推出了顾氏制冷剂，1990年他以这个技术投资作为股份，介入了“新一代超低耗能的小康空调”的生产。

　　但他国内的投资似乎并不顺利，小康空调在技术性能方面过不了技检关，最终被所在地广东惠州的管理部门查封。此事当时被媒体炒了一把，这也是顾雏军心中永远的疼。

　　成功者不堪回首当年，这也是人之常情。媒体因顾氏过去的伤疤而格外关注收购科龙事件，并由此带来巨大经济损失，可能也是始料不及的。商场上，英雄莫问出处。

　　海外版的顾雏军是从1990开始的。顾说，一个英国的制冷生产商看中了他的新技术，并邀他以技术入股。对方寄来了机票，顾雏军带着500元人民币的家当到海外创业去了。

　　顾雏军从大陆撤退进入欧洲，表面上有自己技术在国内市场推广不利的因素，更重要的是他发现了欧洲市场的机会。重环保的欧洲规定1990年12月1日禁止氟立昂的生产，但可销售存货。在当时欧洲已有的替代物中，顾认为还没有超出自己的混合型制冷剂的。凭借技术优势，1990年-1995年，顾在欧洲发展很顺利，“因为这段时间人家出厂房和资金，我出技术，然后靠出售我的制冷剂赚钱分红。”

　　他很感谢那位英国合伙人，“中国人在国外受骗的事经常发生，当我接到机票时，我也没想到结果，那时我是无产者，不会有什么损失的。实际上我的伙伴是位诚信的商人。”但顾就是不愿告诉那人的姓名，整个采访中，他对许多问题总以商业秘密和个人隐私为由予以拒绝。这也就是媒体感到顾雏军和格林柯尔很神秘的重要原因。

　　如果将来格林柯尔有更大成功的话，顾雏军不应忘记英伦及那位好伙伴，虽然我们还不知他姓甚名谁。在那儿，顾完成原始积累，也规划未来的产业结构。

　　兵败华尔街

　　坐在记者面前的顾雏军虽只有42岁，但已早生华发。我说你看上去有50岁了，他则解释自己一天要工作两班时间，白天国内的班，夜上国际的班。国际、国内两大块业务都是在1995年快速发展起来的。

　　第一步是进入北美市场，那里是全球最大的制冷市场，也有权威的制冷技术认证部门(简称ASHRAE)，在美国的成功将为全球所认可。而原料基地他选择了国内的天津，顾是天津大学(这个学校的制冷专业实力不在清华之下)的研究生，有人才和社会关系的支持，还有天津开发区的位置优势。1995年，顾悄悄回到天津，成立格林柯尔(Greencool)中国有限公司，投资4000万美元建立自己的制冷剂厂，1997年正式投产，目前生产能力达年产2万吨。

　　1996年1月1日，北美、日本和欧洲等发达国家同时禁止氟立昂的生产和销售。此前格林柯尔制冷剂已进入美国市场，这时顾觉得应该扩展美国市场，但他很快发现，有杜邦在此坐阵，格林柯尔并不顺手。想打开北美市场必须收购一家上市公司，“我只想成为一个企业家，希望自己有朝一日能作为企业家而被人尊重。”顾已经明白，并购是企业超常规发展的唯一路径，也是一个企业家必备的经营技巧。

　　他很快相中了一家在美国生产超市设备的公司，在行业排老二，年市场销售4亿美元，利润1600万美元。顾准备全额收购，变为一家私人公司，按美国的规定，当新公司销售额增加50%之后，就可重新上市。那时所有的投资将全部收回，顾对此信心十足。而在关联产业方面，第一，这个公司生产的制冷设备每年需要灌装新制冷剂3000吨；第二，在全美国正在使用的设备中，有4万吨含有氟立昂的制冷剂需要置换。如分三年换完，一年有1万多吨的需要量，顾能分享相当大的一块。二项加起来能大大提高天津厂的出口量。第三，国内超市业在迅猛发展，设备需要量很大，可通过10年分期付款的方式把设备卖到中国。国内方面可大大节约开办超市的启动资金，只需每年从利润中拿出一部分偿还贷款即可。格林柯尔则能做成大笔交易，并推动国内超市业的发展。

　　如此，制冷技术研发及专利-制冷剂生产-制冷设备生产-制冷工程-制冷贸易，一条清晰的产业链生成了。顾开始了自己的“制冷帝国梦”。

　　那家公司的老板年逾60，退休之前唯一女儿又病逝，没心思再做企业了，出售心切。投资银行给格林柯尔的方案是：总收购价1.8亿美元，其中4000万元由格林柯尔出，再发6000万的优先股和8000万的低值债券。

　　但顾想压价，“当时我感觉这个公司可能在1.4亿美元左右拿下来，所以我们坚持报价1.5亿美元，这样我们自己投资这块就可少一些。因为当时筹集3000万美元没困难，4000万就有难度了。”这样，谈判僵持了半年，这期间那家公司的股票价格一路攀升。到1997年，道—琼斯指数由6000点猛涨至9000点,而那家公司的市值也升至2.6亿美元。

　　此时机会已不再光顾格林柯尔，最后这家公司以2.6亿美元的价格被他人买走。回忆这些顾很痛苦，支出200万美元的顾问费用是小，格林柯尔失去了在北美发展的大好时机。“现在美国经济在衰退，公司不值钱了，可以大举收购，但那4万吨的置换已没有了！杜邦公司的地位更稳固了！”更让老顾耿耿于怀的是，“如果现在我是一个在美国有2300名员工的跨国公司的老板，我来收购科龙，还有媒体会怀疑我吗？”

　　“迷人”的盈利模式12日那天，顾雏军很认真地讲他第一次不成功的并购，声称也是第一次给媒体详细抖料的。他想证明，虽然在美国的收购不成功，但那种苦恼不是今天这样的。

　　问及失败的原因，他很诚恳。“不是对美国企业及并购的运作不了解，而是对美国公司价值的判断发生了偏差。”“还有我不是犹太人，华尔街的基金经理们并不看好中国人，在那融资不容易。”后来为了筹集资金，顾甚至提出把出口到美国的15000吨制冷剂抵押贷款，每公斤2美元，但华尔街不为所动。

　　兵败华尔街，老顾没有白交学费。“我在华尔街泡了半年，整天和基金经理们打交道，投资银行在想什么？虽然他们对中国人有些不恭，但他们的理念是有道理的。”顾雏军做出了手势，美国的投资银行想要的就是透明。“中国人以前在国外做生意，对国外的高额税收无法接受，有的高达45%或50%，采取避税手段是每个公司都会做的事，也无可非议，你要避税的话，很多东西就不透明，那基金经理们就不敢给你投资。他们更看中公众公司而不是一家私人公司。”

　　所以，要做上市公司。但顾明白，美国收购告一段落了。他把目光投向东南亚，此前在马来西亚的业务已有些声势了。很快亚洲金融风暴骤起，各国纷纷外汇管制，顾只好把制冷剂置换业务转向国内。虽然在心理上可能还有点抵触情绪，但在商言商是正经。

　　就在此时，《蒙特利尔公约》规定发展中国家2010年停止使用氟立昂的时间已明了，国内大城市也开始了传统制冷剂的替换工作，环保成为外资甚至在港上市的中资机构投资热点。北京控股主动与格林柯尔合作，1998年北京格林柯尔环保工程有限公司成立，顾占75%的股份，北控占25%。此时格林柯尔带回6种新型制冷剂，并声称其中4种被列入了美国ASHRAE的标准。不久深圳公司成立。

　　1999年格林柯尔湖北、海南工程公司相继成立。其经营模式主要是通过当地政府发文的形式，来确定格林柯尔在当地制冷剂替换市场的领先地位。这一做法据说受到了竞争对手的指责。

　　手头有了4家工程公司，且盈利可观，顾认为上市的条件成熟了。但公司成立时间不足三年，香港主板市场进不去，只好上香港创业板。2000年初准备，那时在IT热的带动下，二板市场风头正健。但经过最快6个月时间的捆绑和包装，到7月份正式上市时，IT业退潮，二板已显衰势，但格林柯尔还是以其独特的“盈利模式”受到基金经理们的追捧，融资5.5亿港元。老顾对这家公司恩爱有加。他不无遗憾在表示，要是早二、三个月上市，至少可融资10个亿。他声称在收购科龙前，格林柯尔在香港1500余家上市公司中列80位，在二板市场仅次于TOM、凤凰卫视而居三甲，而顾本人最高时持有72%的股份。

　　何以获得如此高的利润？国内媒体弄不大明白。12月10日的发布会上，顾雏军做了“格林柯尔卖的是工程不是制冷剂”的解释。卖工程怎么赚这么多钱呢？12日他又给记者算了一笔帐：“比如南方城市一台家用空调，一月电费300元，现在替换格林柯尔的制冷剂，理论上我们能节电15%到25%，实际我们只收10%，也就是30元，收6个月就是180元。而如果卖的不是置换工程而是制冷剂，天津公司生产的制冷剂价格是90元一公斤，一台空调只用600克，才54元，当然是做工程盈利大啦。”

　　顾承认这个方法不是他发明的，“通过节电而分享电费收益，这个方法在美国很盛行，我只是借用而已。用户为什么让我置换？因为我们就收6个月的10%，以后的收益都归他了，他当然会有积极性。”如果效果达不到10%，用户可向保险公司索赔，最高的赔偿2000万，对客户来说是“零成本零风险”。而事实上格林柯尔还没有顾及家用空调这一块，目前只做5匹以上的项目，更多的是收费在一二百万元的大工程，三五个人干上几天工程做完了，人工成本和制冷剂成本加起来也就整个工程收费20%。

　　这个“盈利模式”成为格林柯尔走红香港的一大法宝。至于媒体穷追不舍的客户名单，顾竭力强调“那是一个工程公司的商业机密，怎么能随便公布呢？”

　　蛇吞象思维

　　几次接触中，记者感觉到顾雏军性格中强烈的自信成分。他在回忆10多年前和自己的导师、师兄进行学术论争时，用了“恃才傲物”的字眼，相信“无产者失去的只是锁链”。一位跟随他多年的部下告诉记者：顾有韧性和耐力，常常为自己设定在常看来不可能实现的目标。

　　败之北美，胜出本土，饮马香江。老顾的制冷帝国梦正在变为现实，制冷技术、产品、工程等都有了，缺重要的链条——制造业，这是一个中心环节。他告诉记者，几乎在做香港上市的同时，新的收购的意愿已很坚定了，而且美国和国内两个战线同时考察，在分析自己的实力后，决定优先国内。顾圈定了自己的收购条件：国内制冷行业的领先企业；最好是上市公司；公司及其所在社区要有强烈的开放意识。

　　世纪之交，顾雏军紧锣密鼓圈点收购对象。他说在科龙之前已经接触三、四家了。

　　看着科龙，顾雏军真的动心了：家电业名牌企业，核心能力就是制冷，很合顾的胃口；有H股，利用香港市场做并购更有想象力；2000年巨亏6.8亿，是讨价还价的好机会；出售的是法人股，能相对控股，利于产业投资；镇政府急于退出竞争性领域，成交机会很大。

　　科龙的大股东——容桂镇政府又是如何看待格林柯尔的呢？10月31日股权转让签字的首次新闻发布会上，刘知行镇长强调，最终是市场选择了双方，认为选择格林柯尔有四点理由：一是香港上市的跨国公司，有销售网络和市场能力，能解决科龙的淡季销售问题；二是从事制冷业，与科龙能形成产业链；三是实业投资，可引入新资金；四是能带来新的机制，完善法人治理结构。

　　任何企业的收购都是很审慎的，格林柯尔也不例外。毕竟科龙有6个多亿的亏损，而且几年来一直在走下坡路，得细看科龙的财务。由于安达信同时是他们两家的会计师，无从得到帮助，顾从香港请了一家会计行，加上格林柯尔的专业人员，对科龙的财务状况进行了长达半年的跟踪。而正式谈判也从2001年4月份开始，格林柯尔没请专门的投资银行，谈判主要在双方的律师间进行。5月初，顾加强了领导小组的力量，从香港一家投资公司挖来了有并购和国际融资经验的姜源博士。这样以有部委背景的刘从梦为首的四人领导小组正式成立，负责收购事宜。姜源告诉记者，与科龙的谈判总计不下百场。

　　问及收购的细节，特别是价格的确定，顾总是一语带过，“我只去过几次，和他们吃吃饭而已。”

　　但顾确实没闲着，5月份谈判进展顺利，他开始为收购做制度和财务方面的安排。顾考虑：格林柯尔是工程公司，科龙是制造业，在股民和投资者眼中两者的关联度较小，这种收购可能会对两支股票都有负面影响。这次就有媒体猜测顾会以格林柯尔的股票来支付收购。所以他那时就决定成立一家私人公司收购科龙。10月底，也就在与科龙签字的前夕，顺德格林柯尔企业发展有限公司成立，作为一家有限公司，顾说他个人占90%以上的股份。此前的5、6月份，顾两次在高价抛售格林柯尔的股票，总计9500万股，价格在每股3至3.1港元，套现约3亿港元。顾对格林柯尔的持股由72%降至61.7%。

　　所以当媒体对格林柯尔收购诚意和能力表示怀疑时，顾就气不打一处来，“我手头已有3个亿啦，剩下的2.6亿就拿不出来？我还有天津的厂呢！还有国际业务呢！”

　　11月初，格林柯尔收购科龙的消息在联交所和深交所披露，内地市场对科龙的反映平平，但在香港市场，科龙和格林柯尔都有上乘的表现，科龙H股由1.1元最高涨到2元；格林柯尔也由2.8元涨到3.7元。面对市场的变化，顾肯定地说，整个香港市场是欢迎我们这次并购的。

　　而接下来，摩根斯坦利调低了对科龙的评级，理由是政府退出可能会削弱对亏损企业的支持；而汇丰和里昂则又调高了对格林柯尔的评级。对此，顾认为很正常。但很快，他认为不正常的事发生了。消息披露后一个月，12月初，国内几家财经媒体几乎同时刊出对格林柯尔的分析型或调查型报道。12月6日当天，格林柯尔下跌21%，整个二板的内地民企股也全面下跌。最低时格林柯尔每股由3.7元跌到2元以下。

　　此后数日，顾雏军穿梭于京、港、穗之间，出没于各种发布会、恳谈会，向新闻界、基金经理人和股民们一个劲地解释。而此事对收购本身的影响还看不清，顾雏军一身疲惫。12日那天他很消极地告诉记者，“要是格林柯尔跌到1块以下，我就全部买入，再变成一家私人公司，以后上不上市再说吧。”

　　后收购战略

　　老顾口口声声说自己是2001年国内企业界最倒霉的倒霉蛋，但科龙临时股东大会的顺利召开多少给他挽回了点面子。

　　12月23日的科龙股东大会没有公开举行，后来得知9.92亿总股本中，7.56亿股的股东报名参加，3.73亿股的股东到会，两项议程全票通过。

　　格林柯尔的高层几乎全部云集广东顺德，只是不见了原来主管公关宣传的副总的身影。有人问老顾，从管理上看格林柯尔并不像一个跨国公司？老顾则说，我不可能完全采用美国式的管理，它有不适应中国的方面，但有一点是必须的，能上能下，只要你有业绩，岗位就没限制，反之亦然。

　　相关的这些观念会进入科龙吗？这涉及公司并购后的企业文化的融合问题，格林柯尔的高层表示，科龙有成型的企业文化，相比之下格林柯尔显得年轻，但他们有信心来保持科龙在企业文化的不断创新。

　　朝思暮想的宝贝到手了，怎么宠好她？老顾还在思考。从产业链的融合和企业发展战略方面看，老顾很清晰。他给记者分析，格林柯尔制冷剂出售也好，做工程替换也好，作为技术的最大优势都没有发挥出来。最好途径是和制造业的结合，这种结合能打造出一流的制冷企业，科龙就是要朝这个方向发展，做好空调，做好冰箱。

　　下一步科龙产品的多样化发展和性能方面的延伸都将会继续，但制冷产品将会以格林柯尔剂重新设计，他坚信这种重新优化设计会节约10%的成本，同时产品的本质会更佳。“科龙的设计能力很强，做到这一点不难。”

　　在销售服务网络方面，格林柯尔将借助科龙的服务渠道，在国内展开5匹以下空调制冷剂的替换业务。格林科尔湖北公司已在武汉建立了一个培训中心，很快就会对科龙空调售后服务队伍进行培训，由他们来做替换工程。

　　而海外市场更让老顾兴奋，随着科龙收购的完成，他在美国收购的计划提到议事日程。美国收购是他“制冷帝国”的又一个核心；第一，承担着格林柯尔在海外融资的使命，因为科龙H股基本失去了海外融资的功能；第二，要整合海外的销售渠道，包括南半球的。这家公司收购之后，生产部分将回到中国，只留研发和销售系统。“前一段我说入主科龙后会把它由一个以内向型为主的企业，变为以外型为主的企业，大家怀疑我，怎么来变，就看下一个收购了。”谈到未来，老顾一脸的笑容。

　　在这样一个大的架构中，格林柯尔可能已把像海尔这样的企业列为自己将来的竞争对手。

　　顾雏军的战略过去靠格林柯尔的管理层，今后还要靠科龙的管理层，后者会让老顾满意吗？

　　股权转换协议签定之初，格林柯尔就承诺：决策层与管理层分开；基本管理层和职工队伍保持稳定；现有营销政策和售后服务政策保持连续性。至今老顾仍强调这一点。强调归强调，这样规模的并购对管理层的影响是显而易见的。

　　科龙管理层会认同决策层的理念吗？管理层的业绩会得到管理决策层的认可吗？这些可能是老顾下一步要操心的。

　　但不管怎样，并购带给格林科尔和顾雏军本人的，只会是商业上的不断成熟。

　　媒体关注顾氏和格林柯尔的焦点

　　12月初，国内的《南方周末》、《财经时报》、《财经》杂志等媒体几乎同时对格林柯尔做了报道，主要关注以下几个问题：

　　一，重提10多年前顾和国内制冷界的学术争论，结论为“顾氏循环”是骗人的；同时提到顾早年在国内不成功的创业经历，包括“小康空调”和与“北京雪花”的合资等。

　　二，认为顾氏企业神秘长大，“1996年前的顾雏军我们看得明白，1996年后的顾雏军没多少人看得明白。顾的解释不足以化解市场疑虑。”

　　三，对“格林柯尔制冷剂世界第三”的说法提出怀疑，并认为该制冷剂夸大了其环保价值。

　　四，对格林柯尔上市公司超乎寻常的盈利能力表示不解，认为收入与事实不符。

　　五，对顾氏收购科龙的动机、交易方式及收购成功与否进行了分析。

　　1959年生于江苏泰县

　　1975-1977年上山下乡，在泰县农村劳动

　　1981年江苏工学院动力工程系本科毕业

　　1984年天津大学热能工程系研究生毕业

　　1985-1988年天津大学热能研究所从事科研

　　1988年9月发明格林柯尔制冷剂

　　1989年下海经商

　　1990年在英国成立首家分销公司

　　1993年业务拓展至美国

　　1995年成立格林柯尔中国有限公司(在天津建立制冷剂厂)

　　1996年在美国从事一起企业收购末成功

　　1998年在北京和深圳成立格林科尔工程公司

　　1999年在湖北和海南成立工程公司

　　2000年7月格林柯尔在香港创业板上市

　　2001年10月收购科龙电器

　　并购就像一碟家常菜

　　文/本刊记者黄丽陆

　　我不是资本运营的高手

　　《中国企业家》：有人说你是资本运作的专家，你同意这个说法吗？

　　顾雏军：你看我像吗？为什么我收购熟悉的行业？因为我觉得不像资本运营，更像是一个产业层面的操作。资本运营不只是做你熟悉的行业，一个很陌生的行业，比如互联网，现在是低潮，但它还是很有价值，你敢不敢投？真正的资本运营是更高级的商业智慧，正直能够资本运营的人是高手中的高手。而我们这样只能算是次一等的人，只是把一个企业潜在的市场机会买到手而已。现在国内对资本运营的理解好象还有分歧，有人认为它是贬义的，像这次有些媒体对我的理解，这样不好。

　　《中国企业家》：你的投资理念是什么？只是做实业投资？

　　顾雏军：对一个商人来说，投资有许多方法。我的想法，买一个亏损有公司，让它盈利，这是我投资的最高理念。我在国外这么多年最想干的就是这个。现在我收购科龙，也是这个想法。科龙虽然2001年上半年略有盈利，但这么大的公司盈利一千多万恐怕不是投资者和股民们所期望的，我们进来了，就是要通过产业链的整合，让这样一个公众公司更有价值，各方面都有更大的收益。

　　并购是不可抗拒的

　　《中国企业家》：我们注意到，加入WTO前夕，国内企业间的并购活动频繁起来了，其中跨国公司收购国内企业更令人瞩目，你怎么看这种现象？顾雏军：我觉得国外企业并购国内企业是有风险的。现在国内很多企业想合资，

　　想找一个大的跨国企业来合资。但你知道他们收购你的目的是什么？不一定是发展你，他可能要你的市场、你的销售渠道。

　　中国企业应该怎么做？我觉得应该发展横向联合，联合的目的是为了收购国外的企业，把它的生产部搬到中国来，因为中国的成本便宜，大家也能够赚钱，也有利润。然后利用它的销售渠道，在国际上出售我们的产品。我个人欣赏这种方法，但是我不一定有能力这样做，我们还只是一个小公司。

　　《中国企业家》：您说的横向联合，可能是一个战略的、方向的东西。有的国内企业就认为，公司做这么大，有人看上我，一个很好的价钱，我就可以卖。

　　顾雏军：这也很正常。在美国，有一个观念很新，任何一个公司你去买，他的老板一定会跟你谈，无非是价钱。就是通用汽车公司也可以卖给你，没有关系，你只要出得起这个高价，有什么关系。我觉得国内如果有一些企业家目的是为了创造很好的利润，天经地义的。企业本身就是商品，有很高的价钱完全可以把它卖出去。

　　《中国企业家》：你要买我，我跟你谈，怎么样让价格更高一些，这个技巧怎么掌握？

　　顾雏军：这个比较困难，有很多的原因。前两年美国什么公司都卖得很贵，现在是机会，是买的人的机会，不是卖的人有机会。说老实话，如果你这个时候现在能挺过去，就不要再买了，现在是最坏的时候。对于我来说，我现在是买的很好的机会，我买了以后，美国两三年又活起来了，我这个企业就很值钱，买企业的钱也很容易赚回来。

　　理性的社会应该是各负其责

　　《中国企业家》：有人说并购是经济生活中的战争，因为它涉及多方利益，所以会受到多方面的关注，包括媒体。你觉得这次媒体对你收购科龙的关注太过了吗？

　　顾雏军：我在国外看到了很多大的收购，我认为，收购是不是合适，或者进来的买主是不是有商业信誉和实力等等，这是两个收购公司的商业问题。商业问题我认为应该由专业人士来评判，这个问题不是新闻界应该关心的问题。

　　一个合理的，理性的社会应该是各负其责，这就是社会分工——这个收购怎样，是由收购双方来认定。当然投资者利益也是需要公众来关注的。但是如果双方作为大股东都认为是合理的，那作为在上市公司的一个重要的概念，保护大股东利益的同时也保护小股东，那对小股东一定也会是合理的。一般来说是这样的，但可能也有一些幕后交易会使大股东得益，使小股东受到伤害，这种情况当然要受到抨击和监督的。

　　《中国企业家》：那媒体对并购就没有多少可说的吗？

　　顾雏军：新闻媒体对公众公司的监督是个好现象。但监督的前提是要靠事实说话，有事实依据。中国企业做收购和国外企业还不太一样，我们的条件和环境都差些，经不起新闻炒作。

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