选择互联网低迷时期下海“入网”，高红冰“想慢慢实现中国互联网经济的主流化”

　　本刊记者田炜华/文

　　1999年末寒冬的某个夜晚，在北大的一间教室里，高红冰和很多后来被视作新经济代表的人们，大侃“网络与中国经济"。那时高红冰的身份是信息产业部信息化推进司的官员。

　　事隔数月，高红冰下海，投身互联网，组建互联通。这是一家以网络基础设施及IDC(互联网数据中心)应用服务的提供商。高红冰选择进入互联网的时机是在互联网经济走入低迷的时期。在很多人看来，这是一个让人很费思量的选择，但是，高红冰做了，并因之而被称为“第三代互联网英雄”，前面两代分别是张树新们、张朝阳们。

　　事隔一年，高红冰依然执着于他的互联网世界，所谓低迷在他看来反倒是机会，战略家高红冰从不怀疑自己昨天的选择。

　　从笔杆子摇出的网络英雄某些时候人总会有一种宿命感。

　　见到高红冰时，他说的第一句话就是：“对互联网我有一种情结，无论是在政府做管理还是出来做企业，无论是设计企业的商业模型，还是融资，都是在围绕互联网这样一件事情。”

　　高红冰是中国最早介入互联网这个行业的一批人。时光倒退到1996年，31岁的高红冰从电子部调任国务院信息化工作领导小组办公室政策法规组副处长，负责领导的讲话、文件和政策的拟定，以及信息化法规、战略规划的协调起草。可能就是从这个时候，别人开始觉得高红冰有点“互联网战略家”的感觉。

　　“我当时的感觉就是这辈子和互联网将会有不解之缘。”高红冰认真地说。

　　以后几年的日子，用高红冰的话来说，就是躲在幕后，怎么样去把互联网的发展变成政策和导向性的东西，来支持互联网在中国的发展。一个简单的统计是，三年时间里，高红冰写了200万字的有关信息化和互联网发展的各种报告和文件。

　　高红冰笑称自己是“笔杆子摇出的网络英雄”。

　　高红冰认为自己是幸运的，因为一不小心闯入互联网这个行业。在别人眼里，他是个专家，似乎总是要比别人多知道一些，而且知道的速度也要比别人快。事实上，他认为自己和张树新、张朝阳他们一样，都是偶然进入这个行业的，只是各自的道路不同，面对的时机也不一样，而之所以最后他们能殊途同归，大概还是源于高红冰骨子里是个喜欢改变、尝试新鲜事物的人。

　　这些年，有好几次高红冰都想弃官从商。

　　1998年，政府机构改革，高红冰调任信息产业部信息化推进司，他说当时就萌发了离开机关出来创业的念头，“我的一个判断就是，互联网在中国的发展是长期的。”

　　还有一次机会是中国网通的组建。1998年到1999年，高红冰参与了网通组建的报告起草工作，并提出了公司运作的商业计划，“但是，后来中科院邀请田溯宁来做了。如果当时决定由我们来做，我当时就下海了。”高红冰有些遗憾，但是却没有放弃要自己创业的念头。

　　等待机会。1999年，互联网最热的时候，有好几家大公司都想“挖”高红冰出来。但是，他总认为时机不好。

　　“对于一个对互联网有长期研究的人来说，是会做长期的准备和投资的，就是说我不会进入这个行业捞一笔就走。不管是做政府的投资还是商业投资，我都不会做这样的考虑。”

　　高红冰说他其实是一个理性而有城府的人。

　　在美国看到机会

　　2000年初，高红冰为了给中央做一个互联网经济的研究报告，在美国呆了一个月。此次美国之行最终促成了高红冰创业的愿望。

　　在美国，高红冰访问了40多家公司，以及美联储、联合国、摩根斯坦利、高盛等机构。美国之行，使得高红冰对美国的经济作了一个很宏观的了解，对互联网经济有了全面和更高层次的了解和认识，也真正理解了“实业兴邦”这个概念。“我看到了新经济在整个全球经济转型和变革中的作用和地位。看到美国一些新的公司发展非常快，我感觉处在通讯技术和互联网技术交叉融合的关头，大量的企业在产生，并且很快地在膨胀。”高红冰很兴奋。

　　在美国，高红冰特别关注到了一些新的电讯公司，如GLOBALCROSSING等，它们的利润和市场价值都很高，基本上把市场都垄断了。

　　“这里其实没有什么秘诀，只是大家看到了通讯市场的变革中存在的商业机会，由一个垂直的工业变成一个横向的工业。”

　　高红冰说，AT&T的变化就是一个典型。AT&T原来从基础的传输网到业务的交换网到下面的应用全都自己做，业务是垂直的，现在都分离了。AT&T现在不做传输网了，而做电话用户，做三网合一的终端客户，即拉一根线到家庭，分成三根，分别连接PC、电视和电话，用这个方式来锁定客户，然后，等做内容做节目的公司来找它，它就把这些内容和节目分送到有线电视网上去，并与这些公司进行分成。这个变化带来了一些公司的迅速的崛起。高红冰认为，中国现在也处于这样的变革早期，电信垄断在打破，增值业务方面已经允许民营企业去做了。机会来了。高红冰觉得：“这个机会不是单纯地对互联网公司本身的判断，而是在整个中国的通信产业的重组变革中寻找自己的定位。”

　　从美国回北京后，高红冰把自己关在书房里，用了半个月的时间，写了大约四、五万字的分析报告。更重要的是，他获得了一个切实的感受——中国的信息化程度和美国相比还差得太远太远，但，这并不是说中国人笨或者落后，其实是认识相差太远。

　　2000年4月，高红冰创立北京互联通科技有限公司。

　　下定决心做电信中间商

　　最初，高红冰觉得在互联网的数据中心这一领域存在着机会，就选择了做IDC。高红冰说，做官员这几年为他积累了不少的资源。比如：很快，他就从国外找来了1000万的资金，互联通正式启动。

　　按照高红冰当初的想法，就是在国外找很多的钱来投入中国的IDC，建设大量的机房，把电信和网通都连接起来，提供服务。但是，很快高红冰就发现这个模式存在问题，“我不能去做这样一个跟中国电信竞争的服务产业，跟中国电信竞争，肯定是我死。”

　　事实上，后来“互联通”真正的商业模型并不是做IDC本身，而是做IDC的服务和管理。就是从中国电信手上租用网络设备，然后开发上面的增值服务，同时还租用带宽。这样，高红冰一方面是带宽的批发商，一方面帮电信卖IDC空间。去年，IDC这个概念被翻炒，产生了很多的泡沫。由于投资过多，IDC机房过剩。几大电信运营公司竞争激烈，但是，他们并不擅长根据客户的要求设计服务，然而，高红冰的互联通却擅长为客户服务。于是，互联通找到了蠃利模式。一是做主机托管，帮助电信公司做托管服务，互联通成为电信的零售商，在北京、上海、广州、深圳四个大城市办理了委托托管。每个地方互联通都在电信的大楼里租用了机房和带宽，为本地或者多地用户提供服务；此外，互联通提供VPN(Virtual Private Network)虚拟专用网服务，通过租用电信的机房和骨干网，给用户提供及时的多个城市的互联网专线接入服务。在这两项业务的基础上，互联通还为用户提供一些增值业务，比如：为企业提供防火墙、流量平衡或者安全管理等服务，也就是把IT和通信集成在一起，提供给企业。

　　最初的业务开展是困难的。由于中国企业的信息化程度比较低，而早些时候中国的企业又被系统集成公司整合过一轮，当高红冰再把互联网集成到通讯上时，这些企业就会怀疑会不会又是一次陷阱。高红冰感觉到了业务推广的难度。但是，高红冰的策略是用典型案例去说服客户，先做外企，然后再去说服国内企业。现在，互联通的很多客户都是集中在珠江三角洲和长江三角洲的台资企业。高红冰笑着说，从下海的那天起，就没有把事情想得太好，应该说想得比现在还难，所以，真难的时候反而不觉得了。据他说，2001年年底，互联通的收支将持平。而明年互联通将会有一个很好的赢利。

　　做了一年多互联通，高红冰觉得自己有了很多的变化，比如，官气没那么多了，也更商业了。但是，很多时候，难免还有许多过去的作风残留着。“我还是有些官气没有脱干净。”还有一个很大的变化是，以前做官员的时候，考虑问题总是从宏观出发，比较中立。做企业，不仅仅要作到中立，更多是怎么集中社会资源，实现价值最大化，考虑比较多的是企业集团的局部利益，首先是股东的回报。从政府官员到创业者，高红冰想尽快实现角色的转换，虽然某些时候难免有一些价值观的冲突，但是，这并不影响互联通已经看到的未来。“到今天，互联网经济在中国的经济里面还是处于边缘经济的位置，放弃官位来创业，实际上我是想慢慢实现互联网经济主流化。”也许，这才是高红冰真正的梦想。

　　1965年7月生于云南省弥勒县。

　　1988年毕业于吉林大学电子科学系半导体化学专业。

　　1996年任国务院信息化工作领导小组办公室政策法规组副处长。

　　1998年任信息产业部信息化推进司副处长，负责信息化战略规划、政策法规的起草制订，及国家信息化指标的制订与测算分析工作。

　　2000年4月，创办北京互联通网络科技有限公司，任董事长兼总裁。

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