董事长最主要的职责：外部协调各方面的关系，内部关注总经理的运作，能够处惊不变，力挽狂澜，驾驭全局

　　面对的最重要的关系：外部关系。如和政府、客户、企业顾问等

　　关于薪酬：现状确实有不合理之处，我个人能想通，可是还有别人呢

　　文/本刊记者戚娟娟

　　当过11年化工学校教师的霍丽君因为照顾孩子上学的需要，进了化工厅。40岁以后，她的人生与威远——一家生化概念的上市公司紧紧联系在了一起。

　　8年来，由副总做到董事长，霍丽君一直回避着与新媒体打交道，尽管如今的威远在股市上的表现甚至超过了同类诸多知名企业，比如三九生化，但她依然没有太多为企业打造知名度的考虑。威远也依然在石家庄略显荒凉的一隅不事张扬地存在着。

　　“接手时如果说是威远的董事长，

　　到哪儿都遭白眼”

　　在石家庄，威远生化(原河北威远A)曾作为河北省第一家上市公司被置于聚光灯下。河北威远早在1992年便成为省内第一家股份制改造试点企业，并于1994年初在沪市正式挂牌上市。霍丽君便是策划与运作公司上市的元老之一。

　　然而，由石家庄地区建材一厂、二厂和高压开关厂共同发起的威远在上市后不久，旋即全面滑坡、跌入低谷。1995年6月，霍丽君被上市公司第一届董事会聘为总经理时，威远还主要生产水泥等档次较低的产品，产业机构极为分散。一度在体制改革方面走在全省前列的威远，机制上也显而易见地落后了。威远的辉煌眼看着变为了泡沫。

　　第二年1月，霍丽君又当选为威远的董事长，从此身兼二职达5年之久(2001年5月，始不再担任总经理一职)。她坦言，在接手前做了2年副总，对这个公司的确太了解了，可一时也没有心理准备由自己来收拾这个摊子。“既然董事会挑班子挑中自己，那就好好干吧。”

　　“做改制后的国有企业的董事长，处变不惊、力挽狂澜是一项基本素质。上市公司看起来光彩照人，一不留神，就可能滑落低谷。”霍丽君走马上任时，由于企业一蹶不振，她四处遭了不少的白眼，好在她相信，如果威远还有一点优势，她就能“带着它冲出去”。

　　“做董事长5年来，

　　决策没有失误”

　　几年过去，年过不惑的霍丽君颇为感慨地说，对这个企业的感情太深了，威远已化为她生命中的一部分，而她之于威远最大的价值，就是5年来没有领错航向，没有决策失误。这话她说得相当干脆。

　　当董事长前，她已着手从人才方面为威远输血。任总经理的第二个月，威远在《河北日报》、《石家庄日报》上公开向社会招聘高级管理人员，这在当时的河北省不能不说是个新鲜事。而今威远的新任总经理便在那时以助理的身份被霍丽君招至麾下。学化工出身的霍丽君又利用自己积累下的社会资源，延请了一个外部专家智囊团，四处探访，反复论证，重新确立威远的发展思路。

　　1997年，河北威远兼并了主要生产阿维菌素系列农药的石家庄化工厂，将阿维菌素定为主产业，并由上市公司与该厂共同组建河北威远集团，实施资产重组，威远于是成为国内第三家成功实现资产置换的上市公司，霍丽君出任集团董事长。霍对当年逆向操作的手笔总是津津乐道，“我们是先有上市公司，后有威远集团。没有通过证券机构，我们是自己完成的资产置换，先把上市公司的非主产业置换到集团，再将化工厂的产业置换到上市公司，这就解决了主业不突出的问题；同时也恢复了上市公司持续配股的功能；而集团作为上市公司的‘蓄水池’，还可以为上市公司培育优良项目。”于是，部分得益于霍丽君7年化工行业管理的经验，“精细化工+生物制药”——河北威远找到了方向。

　　现在看起来，与化工企业实现资产置换，确是霍丽君为威远步下的一着好棋。作为全国最大的阿维菌素生产基地之一，威远生化目前在生物农药的原药产量方面居全国第一，兽药生产也有望在年底占据老大的位置。2000年末，威远生化流通股东数为8208户，人均持股高达8000余股，作为一只总股本11822万股，流通股6609万股的中价小盘生化股，筹码可谓相当集中。不少广东、上海的股民都一下子买进百万股，并长线持有。

　　第一次资产置换成功后，霍丽君在决策时就有了这么一个意识，“一定要同与主业相关的最好的企业合作，或者收购，然后拿到控股权，可不能单枪匹马进入不熟悉的行业。”霍丽君不无感叹，“如果早在刚上市的时候，就能把有效的资金用于收购兼并企业，威远绝不只是现在这样。”

　　尽管在国内生物农药产量上独占鳌头，但营销一直是威远的软肋。面对的“产品到位、市场不够”的不理想状况，霍丽君时有力不从心之感，“‘营销创新’的口号喊了好多年，直到1999年初才有了起色，国企改革的深度、力度都还不够啊。”不止营销，无法实现合理的人员配置、自主裁汰冗员对霍丽君来说也是瓶颈。上市公司2000余人，甚至集团公司6000多人的规模，都稍显沉重。

　　霍丽君的心显然更高，对走过的路不完全满意，她说自己绝对不是一个女强人，魄力有时也嫌不足，“我是循规蹈矩的，公司的发展速度还是慢了一些。”而今，面对国内阿维菌素市场无序竞争的现状，霍丽君决定坚持利用技术创新维持大量的生产，“威远要坚强地做下去，把品种做多，做专门药。”

　　其实，循规蹈矩或许是霍董事长的行事方式之一，至少，不喜炒作的她可以这样说，“我从来不去掺和上市公司的股票。”

　　“国企的董事长，绝对不能当甩手掌柜”

　　作为国有资产的代表，但霍丽君认为自己“既代表大股东，也代表小股东。”以前威远生化配股时，曾有人建议装一部分国有资产进去，被霍丽君坚决抵制了。“就算将来不做董事长了，回想起来，不能是我在这里时损坏了公司的利益。”霍丽君的这一举动没得到政府的好评，但却得到了证券市场的好评。

　　身兼威远生化的董事长和总经理，霍丽君每年的收入是一万多元。市政府每年对威远的班子成员会有十几万元的奖励，平均摊下来，每人大致能得到一、两万元。最重视公司效益指标，关注净资产收益率、新产品贡献率的霍丽君对自身的收益也能找到合理的解释。“国企的福利待遇能给人一种安全感，况且国企员工的政治素质普遍比较高。”霍丽君说个人没什么想不通的，也没有其他的收入来源，她还笑言，“石家庄的消费水平也低。”

　　“不过，现状确实有不合理之处，我个人能想通，可是还有别人呢。”2000年年底的股东大会其实已经通过了对公司高管人员的奖励议案，设立了一个系数，即把不高于净利润的3%作为奖励。“可是这一年来太忙了，还没顾上实施，不过总会改变的。”

　　如今卸去总经理一职的霍丽君仍然不轻松，今年年底威远生化新一轮的配股工作，她还要亲手来抓。“我是事必躬亲的，但我不认为这有什么不对的。国有企业的董事长，绝对不能当甩手掌柜。”

　　“兼任的时候管的内容很具体，我的办公桌上，证监会的文件、《公司法》、公司章程都是有的。具体操作的时候，我划分得也很清楚，经理班子是经理班子，绝不能带入董事会中。我想自己是没有越权的。”“现在不当总经理了，我更加注意提醒自己不要越权，不要代办，我把主要精力放在协调外部关系上，与政府、客户、企业的顾问打交道，获取更多的信息。”

　　眼下，霍丽君感觉“超脱多了”。

　　“到威远后，性格都改变了”

　　谈起几年的风风雨雨，今天的霍丽君还明显难以抑制内心的激动，连她自己也意识到了这一点。威远的经历的确为她的人生开启了全然不同的一幕。霍丽君承认，刚开始来到企业，“不适应的感觉很强烈。”

　　“企业的工作比较实在，每一项都有量化的指标衡量，压力太大了，不像在机关，相对务虚一些。”今天看起来干练、豪爽的霍丽君笑称，以前在机关里，她的性格是属于文静的，可到了企业后，却变得急躁起来。“性格都改变了。”霍丽君崇尚简洁明快，自认为有一套工作秘诀：用最简单的办法解决最复杂的问题。“我是这个企业的圆心，每个人都以相同的半径围绕着我，我最看中企业的发展，对于企业的每个人，什么都好商量，但工作不好就没商量！”在威远生化，霍丽君的强势给人的印象很深，对于员工的一些建议，快人快语的她总能迅速做出反应。

　　在霍丽君雅致的办公室里，写有“拼搏”二字的横幅曾悬挂多年，但今年年初，她将其换成了“博学精思”。——霍丽君说，威远的发展平稳了，她也一心一意地做起董事长，心境多少与从前不同。

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