严规方：用三年奖金设个基金董事长最重要的职责：出思路、作决策、搞监督、当后盾面对的最重要的关系：企业内部各种关系最重要，最难处理的是企业和政府关系关于薪酬：眼下虽然好像少了，但是企业办好了，将来个人这一块肯定少不了

本刊记者 李 岷

武汉市属三家商业集团，武商、中商、中百，都有一个共同的大股东，即武汉国资公司。大股东很开明，在董事长规定的年薪之外，每年还向下属二十多家公司的董事长支付风险奖金、特别奖金等。以这三家商业公司的利润水平，三家老总所得的年奖大概均有十多万，但是武汉中商董事长严规方却不落个人腰包，在去年把三年来的奖金，共计36万，设作中商内部的“严规方创新成果奖基金”。自己依然拿四万块钱的年薪。“主要是考虑到我们是从传统国有企业转化为上市公司，员工创新思想在此过程中发挥着重要作用，所以想通过这个基金来激励员工创新，共同来办好这个企业。眼下虽然个人所得好像少了，但企业办好了，作为董事长，个人这一块肯定少不了。”“现在很多企业没有搞好，但董事长却拿得很多很多，必然造成一个什么结果？人心背离！是不是？！最后企业垮台了，董事长却捞到不少好处，没意思。”“虽然搞市场经济，要体现个人价值，但是像我们这一辈四五十岁的企业家，党性、良心可能还起着重要的支撑作用。如果没有信念和理念的支撑，我早就不在这个公司了，1997年，就有人开出80万的年薪请我。”五十出头的严规方乍看很严肃，但一开口说话就老是笑嘻嘻的，是个乐观、随和的人。

　　董事长要干四件事想起过去在创业发展阶段董事长和总经理一肩挑的日子，严规方觉得其实决策和执行一起搞也有好处，就是快，不过毛病也很明显，不管是董事长也好，总经理也好，毕竟还是人，精力有限，往往考虑到执行就顾不上决策，特别是无法潜心研究企业中长期战略发展，更多地要着眼于当年的业绩计划。严规方仔细观察了一下国企里的治理类型，认为有三类，一是董事长兼总经理，二是董事长兼党委书记，董事长还在引导企业，三是董事长是企业外部的，比如说大股东法人代表，并不直接在企业里面工作。严规方觉得第二类是比较合适的，董事长和总经理要分，但是董事长必须在企业里干事。2000年年初，严规方把总经理职务交出去之后，日常经营管理就基本没管了。一开始也不习惯，“有时觉得很憋。因为以前我一句话说了就能解决问题，现在有时还不能说。”再往下走，他为董事长总结出应该做的四件事。一是出思路。“没有思路的企业，可能就是脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。没有思路，就没有出路，没有核心竞争力。董事长作为决策层的代表，必须为企业提出发展方向。”不到武汉，很难想像这个城市的商业竞争到何种激烈程度。这个城市没有更强的工业企业支撑，倒因乃交通枢纽而使流通业异常繁荣，几大商业集团实力非常接近，百货连锁、超市连锁……每家的业态也都差不多。而WTO之后，武汉和郑州是商业最早开放的两座城市，外资长驱直入，对整个行业效益的冲击之大可想而知。在此背景下，武商发展旅游业，中百进入制药产业，汉商瞄准展览业，而严规方为中商祭出的则是进军光通信领域，斥资1.2亿元参股武汉锋火网络有限公司。严称，要抓住武汉建设“中国光谷”的契机。二是作决策。“董事长一是要代表董事会作决策，二是要通过董事会作决策。”比如集团分公司的领导任免，五百万以上的投资和费用，都需要董事长定夺。三是搞监督。严规方作为董事长管着两个部门，一是董事会办事机构，一是监督管理中心，纪委、监察、法律、审计等部门都在此中心下。严规方如何监督经营层？一是通过调查，比如调查大项目在建设过程中是否走了招标程序，有没有违背经营秩序；一是通过这些职能部门的工作来做，比如每个工程，严规方都会要求内外审计人员两条线的人马到位。四是当后盾。17年来，中商是严规方从16万的净资产、2200万的贷款的起点一手带起来的。“我的权威是历史形成的。总经理毕竟年轻，才36岁，资历和权威均不够，所以该支持的还要支持，保持他政令畅通。他的任务完成了，实际上董事会的任务就完成了，保他等于保自己。”比如，每次经营体制的改革，都会触犯到一些人的利益，单店实行进销制度，就革了商品部经理的命，把采购人员全部集中在供配送中心，就革了各店总经理的命，改革刚开始，肯定会出现很多问题，某些失掉利益的人一定会拿这些问题来说事儿。“这时总经理一说下面就叽叽喳喳，可能我一说大家就都不作声了。”

　　关于董事的困惑采访那天，严规方有别的约会在先，所以和我们谈的时间并不长，但看得出，他是一个率性的人，一根一根抽着烟，谈兴一会儿就上来了。他说，根据证监会对内部董事和独立董事的相关规定和意见，他最近正在考虑年底前调整中商董事会的董事结构。但是他有若干困惑。他说：“中国企业董事会存在什么问题呢？中国企业董事会大都是由大股东单位的法人代表构成的，他们自己单位的事都还考虑不过来，怎么有精力考虑你的？他们自身和他们代表的股权也没有必然的联系，所以负责的外部董事基本上是活雷锋，他认真或者不认真，具有相当的偶然性。”严规方想，要不通过给董事发薪或其他物质手段来对其进行激励和制约？——显然不可能，纪委的规定摆在那儿，何况，这也不符合常理，严规方自己就兼着好几家公司董事，如果可以领多薪，严规方光靠领董事工资就能捞一笔了。“从法人治理结构的理论上说，内部执行董事不能太多，依证监会看法，不能超过三分之一，是对的，但是从中国国情来看，从内外部董事实际状况来看，董事会中还是内部董事起引导和决定作用，普遍说来，还是内部董事更‘懂事’，因为他毕竟身在这个企业，这个企业的好坏与他的利益息息相关。外部董事的作用就是一年来开两次董事会。在作决策建议时，他对企业的实际经营状况并不是十分了解，只能凭你的介绍或者材料，凭他个人的觉悟和水平来作判断。”“所以，企业需要相当比例的外部董事，但是需要什么样的外部董事，如何让外部董事能对企业发展提出真正有价值的意见，对其进行激励和制约，这是需要解决的根本问题。”针对最近正热的独立董事话题，严规方觉得证监会最近提出的上市公司董事会独立董事必须达到三分之一的要求有待商榷。“独立董事肯定要，但是是否一定一律要达到三分之一？有一刀切之嫌。有的专家兼着五六个公司的独立董事，他有精力去应付这么多公司吗？他今后的主要工作还搞不搞，如果几个公司同一天开董事会，他怎么办？这些都是很现实的问题。”关于董事长角色本身，严规方谨慎评价：“如果把董事长放在中国的转型经济中去看，，这个角色是基本到位的，但是真正依照市场规则来看，却难说到位，”他瞅了瞅桌上放着的录音机，迟疑着，“没到位的地方很多，不能说也不好说，总之，不说这个问题了。我只能说，企业的外部环境这些年来变得并不大。我举一个最小最小的例子，市里要搞什么工程，财政没钱，上面来条子要钱……你说市场经济会不会有这些事情？”“平时我思考得最多的是企业内部关系，但感觉最难处理的是企业和政府的关系。”严规方又深吸了一口烟。

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