汪爱群：我相当于一个二级公司的副总经理董事长最重要的职责：总设计师、总经济师面对的最重要的关系：兼顾各方股东利益、使股东价值最大化，满足员工利益需求关于薪酬：我一定要走出一条路来，得到自己应得的，同时使内部收入水平相差不是太悬殊文/本刊记者 李 岷武汉中百在武汉商业企业里已稳稳地进入了前三强，名头很响，但是甚至一些武汉当地人都从名字上理解以为其董事长“汪爱群”是位女性。这是位极端逃避镜头和闪光灯的董事长。他英俊、他健谈、他不乏幽默，有不少记者朋友，但是他拒绝上媒体曝光。前几年曾在武汉电视台亮相给大家拜年，也纯属迎合上市需要、不得已而为之。汪爱群的低调有几个考虑。他最提防的来自外界的一些干扰。中百现在之所以还没有遭遇到什么特别损害企业和股东利益的恶性事件，主要是因为中百是从特别困难的阶段走过来的——他1996年上任之初，中百是武汉市属三家商业企业里最落后、最弱的一家——所以外界对中百的看法就这么沿袭下去了，如果大肆宣传企业和他本人，来自外界的干扰肯定大增。现在中百正处于爬坡阶段，哪儿禁得起这样那样的折腾？“包括去市里开会，我从来都坐后排，领导总是四处找我，‘老汪哪儿去了？’”汪爱群笑，“所以别人到媒体上声明‘我们不称王不称霸’，我们则压根儿不谈这些问题，不说话。我们在实实在在地培育企业的竞争力，WTO马上就要来，别说和国际商业企业的抗衡能力，我们就是和很多国内企业相比也差得很远，哪有本钱去宣传？”“我还担心，曝光过度，下去暗查工作就要被人认出来，在大街上、去爬山、或者出去吃一个饭，都有人找你谈生意，很麻烦。”汪爱群很爱登山，可他远做不到万科董事长王石的潇洒，腾出一个月的时间去满足一己爱好。

　　“一个称职的董事长不应该像我这样”汪爱群是从随州赶回来接受《中国企业家》的专访的。在照相机镜头面前，他还担心自己一身平常打扮会不会太随意了：“我可是穿着这身衣服下乡的，还在太阳下面晒了一个多小时。”中百要在随州开一家仓储超市，这天是他亲自上一线去考察。这种事对汪爱群是最普通不过的。他指指他宽大的办公桌，说他大概只有非常少的时间呆在这里，三分之一的时间都在下面，在一线寻找问题、解决问题。他现在已把精力重心从上一阶段的仓储超市转到小超市的发展上去，因此，几乎每天晚上，处理完公务和应酬之后，汪爱群都会让司机开车到中百某个小超市去，他随机暗访。他感叹：去年年底开始，中百开始在武汉市内各社区发展1000平米以下的标准超市，到现在已发展了57家，但是目前还没有一家让汪感到满意。虽然，2000年年初，汪爱群不再兼任中百总经理职务，但是他依旧投入大量精力在一线调研和经营管理上。而且，他有一个名副其实的兼职头衔：集团副总经理。汪爱群承认，很少有董事长兼任副总经理的，“甚至我还更像一个二级公司的副总经理。”这样的分工状况未免让旁人产生许多疑惑。记者：既然去年中百将董事长和总经理分设，为什么您依然投入大量精力到一线工作上去，甚至还有过之而无不及？汪爱群：分设一是企业治理进一步规范的要求，二是我上任之初的思路。我1996年来中百三任一肩挑时就给市里表态，如果三年能做好，我主动提出分设问题，如果三年做不好，不要你免，我自动辞职。结果三年零四个月后，我实现了这个想法。分设以后主要放心不下的是，在企业这个高速发展的时期，会有经营管理上的大量问题，这些小问题会扰乱整个局势。总经理以前是财务部门的，如果我把董事长和总经理完全分开，没有一个经验相对丰富的人去帮助和配合总经理解决问题的话，难免会走一些弯路，影响发展速度。流通业加入WTO后，我们与外商的最大差距是管理和流程。新业态进来后，我们也能从书本和外资企业的样本上学到一些表面东西，但是它内部的联系不是马上能看得懂的，作为比较有经验的企业家就要去推敲它、重新去设计、重组，在运行过程中发现有问题时再去调整它。记者：这样一来，总经理心里不会有情绪吗？汪爱群：我这个董事长当得很辛苦，但同志们好像还不太反感。如果我不能够很好地和总经理协调好关系，只是我在前面干，那么他就是空的。所以，我要尽可能去帮他，而不能取代他，有时扮演这个角色也很难的。首先，为了在公司内部明确董事长——总经理的体系，我把董事会、党群部门放在25层，行政指挥部门财务部等职能部门放在24层，让大家在感觉和意识中明确董事长和总经理是分开的。第二，我和他尽量做到事先沟通。比如参加党政联席会议，我一般都是作为党委书记出席，这样他的指挥权威就建立起来了，另外，当我下到基层去时，我对总经理是有明确承诺的，“我是以副总经理——你的助手的身份下去解决具体问题的。”有人讲我不会当董事长，说你把董事会决议形成后，交给经理层落实就行了，但是我觉得中国企业现在和外国企业的最大区别是我们的管理、经营的细节都不到位。在这种情况下，我肯定要事必躬亲，一步一步地扶植下面的领导班子。我肯定会让他们去做的，就像一年多前我将总经理分出去一样。仓储超市、小超市，从规划到设计到落实，现在还没有一个企业家完整地完成它，我必须用一段时间把它们从我的头脑里变成一个实际的样子，而总经理一是不能完全体会我头脑里的想法，理解不透，二是他的精力一下子顾不过来。人才的培养和成熟有一个过程，我非常愿意将我的经验毫无保留地交给他们，但很多东西是一闪念的、在各人脑中的。我下面的人出国比我频繁，我一年出不了一次国，家里太多事，我不能走。我觉得一个称职的董事长不应该像我这样，我估计我还要努力两年以上，我才可能当上理想中的董事长，站得高一些，集中精力思考一些深层次的问题，特别是国际化。我相信只要三年时间，到时候大家只请我吃饭就行了。我现在最强烈的想法是把人才队伍建设起来，有时我批评下面的老总，“你们像政治家，不像企业家。我非常希望你们成为职业经理人，成为真正做生意的商人。”隐约觉得，汪爱群这个董事长当得有些孤独。

　　“我实际上拿得不少”在采访他的开始和结束，汪爱群都不忘一再叮嘱：“你们在报道时一定要写清楚，实际上我已拿得不少了，远不止年报上披露的3.6万元年薪。”他介绍，武汉国资公司在改革国有企业董事长薪酬制度上走到了全国前列，从1997年开始，以他为例，除了3万6千元的基本年薪以外，还有连工工资、风险工资、特别奖励等，并率先实现了期股。去年，武汉国资公司下面的20多家公司的老总，风险工资最低拿到不到1万元钱，最高拿到30万。汪的风险工资大概为10多万。“但是这些是不固定的，而且每年在出年报时都还定不下来，所以无法在年报中反映。”汪爱群觉得这个薪酬在全国国有上市公司中，算前列的了，至少比他的期望值要高。他自己心里想，第一，他的生活应该比一般人过得好一些，第二，要有一定积累，将来自己退休后能有一个相对不错的生活环境。“我的期望就这么一点点。作为一个国有转制企业，你不可能跟市场比。”汪的主要顾虑在于企业内部，上下比不能太悬殊。“我不否认我在中百发展中的重要作用，但是大多数工作的落实需要依靠更多的干部和员工，如果他们收入和我个人差距太大，那么过去配合得非常好的一些同仁，可能会在这个问题上产生一些心理变化，如果说把大家都考虑进去，公司也没有这个支付能力。所以目前我不能企望我能拿多高。”汪举了武商和中商董事长的例子，有的是把期股兑现、领年薪，而其他人就拿四五千元的月薪，有的是把奖金捐出来，设一笔奖励基金。汪爱群口气很坚决：“我一定要在这两条路之外走出第三条来，国资公司奖励我的，我一定要拿，此外，我还要制定一个对内部高管人员考核奖励的办法。董事长拿得太高或太低都不合理，薪酬制度既要有利于调动董事长的积极性，也要有利于调动大多数人的积极性。”汪爱群是一个相当细致、周到的董事长。记者和他快走出中心百货门口时，他皱了一下眉，说：“这门口热气很重啊。”其实大家都习惯了商场门口由于人来人往而使冷气不足的情况，但是看他那表情和语气，是生怕顾客对此有所抱怨。(本刊武汉办事处主任张朗提供了采访支持）

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