本刊记者 司万方

　　全国最大的新材料企业——方大集团股份有限公司在资本市场的初次努力以屈辱和失败而告终。

　　那一天，熊建明是如何走出位于香港半山的那座写字楼的，我们不得而知。

　　“那是我最惨痛的一段经历。”熊建明的声音很低沉，他沉浸在对往事的回忆当中。“我常想：如果当时我还在钻研学问，搞我的理论研究，我就不必忍受这个了。”

　　1995年对方大集团来说，是关键的一年。这一年，方大B股在深市成功上市。然而，很少有人知道在这个成功的背后，熊建明付出了多少的艰辛，忍受着怎样的折磨。“那时方大知名度不大，加之证券市场低迷，为了把股票发出去，我简直是求爷爷告奶奶，跟沿街叫卖烧饼的差不多。”熊建明这样形容那段经历。

　　“那次，我和美国一家很大的保险投资基金香港地区的总经理约好一起吃午饭，沟通以后，他们再决定是否要购买方大的B股。我很重视，11：30不到就在大堂等了。过了12点人还没到。打电话过去，人家说经理出去办事了。叫我再等一等。七等八等，都下班了，最后来了一位小姐，手里拿着风衣往外走。那么大一个机构的香港地区总经理，我以为他怎么也是个老头子，原来却是个年轻的小姐。我就问她怎么样了。她说我们已经不考虑了，你们方大我连听都没听过，我不准备买你们的股票，买了你的股票我就得走路了。我说你不买没关系，你告诉我一声啊，那样我就不用饿着肚子傻坐在这里了。我知道，她根本没有把我们放在眼里。当时我很气愤，转身就走了。”

　　“后来听说她还是被炒掉了。1997年，中国B股市场我们是‘一股独大’。1.6元的发行价，含权价差不多涨到了20块钱。市场上投资机构纷纷抢购。这间公司也把我们列为成长性最好的股票。他们老板就问她，你为什么不买？这是她的眼光问题，价值观决定了她的判断力。”

　　伤心是一种说不出的痛

　　1991年底，熊建明兜里揣着借来的8000元钱，创建了方大集团的前身——蛇口方大新材料公司。10年后的今天，方大集团拥有资产总额达到16亿元，年实现工业总产值10多亿元，企业资产总额、销售额、利税总额连续5年居全国同行业之首。1996年方大B股和A股上市，自此，方大拥有了幕墙、铝塑复合板、氮化镓半导体芯片及器件等6大系列100多个品种的高科技新材料产品。

　　然而企业在生存发展的过程中，除了经营的压力之外，外部的因素对经营者的影响也是不容忽略的。有些事情企业的决策者是根本无法把握的。熊建明的另一次经历，正好验证了这一点。

　　1996年初，举办回归仪式的香港会展中心投示，方大集团联合了一家美国公司投标，那是将近7000万美金的大项目。当时要求方大派15个工程师、100多个工人，到香港安装设计。无论从业务还是从其所具有的象征意义上来说，这对方大集团都是极为重要的一次机遇。然而，仅仅是因为当时受指标的限制，熊建明丢了这单生意。原因简单得叫人难以接受。

　　“那是没有眼泪的。有眼泪的痛苦是好表达的、阶段性的，这个痛苦却像是千斤大石压在你心上似的，占据了我很长时间。本来，我们跟负责具体项目的一家美国公司合作得很好，但从此人家再也不与我们合作了，因为我们没有信誉了。很无奈啊。”熊建明淡淡地说。

　　爱拼才会赢

　　在经受了冷遇和各种变数的磨练之后，熊建明开始了步步为营的经营战略。熊建明是学理工出身，理性的思维方式和科学的管理模式一直贯穿在他的经营之道中。为更好地与国际接轨，方大在产品生产上全面推行了ISO9001质量管理体系，成为全国同行业中第一家取得国际国内双重认证的企业。

　　在资本管理和运营上，方大更找到了一个合作的好伙伴。

　　“我们注意到，方大集团的A、B股都上市了，这个意味着什么？是不是既看好中国的资本市场，也希望得到国际资本的支持？”

　　“这是历史原因造成的，反而成了方大历经磨练、修成正果的一个机遇。”熊建明介绍道。

　　“1995年时国内A股停发，方大只能在海外发行B股。这倒成全了我们，如果发行A股，方大可能不会去请安达信做财务顾问，他们的要价太高了。我也许会找一个会计师事务所，够资格就行了。但是这么一来，进入到资本的国际市场逼得我们更加严格要求，这么多年下来，创造了一个良好的资本环境。”

　　“实际上是逼着你们把资本国际化了，引进了一整套西方的财务制度？”

　　“是的。现在方大的大量财务工作都是委托安达信来做。从1991年开始，我们是安达信在中国的第一批客户，而且是安达信在全球新兴市场中国区推出的十佳客户之一。”

　　野花

　　企业扩张到这个地步，熊建明也清晰看到了中国民营企业存在的问题。

　　“如果说民营企业的发展有障碍的话，那问题还是出在他们本身。首先，很多民营企业从开始创立时起，就没有制定企业的长远规划；他们中间有很大一部分，在资本的原始积累过程中都存在这样那样的灰色地带，它从里到外都制约着民营企业的进一步发展；其次，民营企业的定位始终没有确定下来。大多数民营企业都像路边生长的野花一样自生自灭。到今天为止，他们的绝大多数都没有建立起现代企业制度。这才是制约我国民营企业发展的决定因素。”

　　生命中的每一天

　　“现在驱动着你在商场上奋斗的是怎样一种动力？到底是什么鼓舞着你，社会责任感，还是实现自我价值的欲望？”

　　熊建明略略思考了一下，认真地答道：“我想最起码的一点是：方大集团经过这么多年的发展，她早已成为了我生命中的一部分。这就如同一个人拥有了第二个生命一样。你原来的那个也许有残缺，不完美，但是通过你的努力却有可能使另一个变得更美好。简单地说，方大就像是一朵小花，是我种植了她，看着她一点点长大的。既然走到了今天，我就绝不能让她在我手上枯萎下去。这在我是绝对不能忍受的。”

　　“听说你每天至少上网两个小时？这时间是怎么挤出来的？”

　　熊建明欠了欠身子，把手机放在了桌上。“你看，我的手机很少响。我在方大一个星期只有两个小时的办公会，其余的时间全部是自己的。多年以来，方大已经培养出一种制度，在企业内部摈弃一切人为的因素。我也不能例外。国内不少企业的老板对下属不放心，事事过问，这是个误区。现在我不需要直接控制企业了，因为我们的班子已经能够使其良性运转。这样我能有更充足的时间思考问题。”

　　2000年是方大集团的管理年，熊建明落实的企业文化就是“目标化、程序化、透明化和数字化”。前三者的实行，得益于他们较早推行的ISO9001认证体系。在方大集团，大到物料采购，小到办公费用，凡是与钱有关的都通过招标的方式进行，所有规章制度都是公开的。数字化管理是透明化管理的必然结果，方大早在1997年就建立了内部局域网。借助网络可以加强与管理层的沟通和接触，使权力更开放，效率显著提高。这一切使企业的成本下降，凝聚力更强了。现在，熊建明每天都在网上处理公务，他的信箱总是满当当的。

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