本刊记者 李元 司牧

　　1998年6月16日，对金迪安来说是个露脸的日子。那天，作为名不见经传的陕西金花集团的副总裁，他在首届中国企业成功与失败案例综合剖析会上对三株集团作了“十天十地”的声讨。金迪安指责三株是中国保健品市场走向衰落的“罪魁”，而三株王朝的“始皇帝”吴炳新对此负有无可推卸的责任。在发言的最后，他甚至告诫吴炳新要痛定思痛，悬崖勒马。此言一出，台下掌声雷动，笑声四起。那些曾经一度生活在三株阴影下的业界精英们终于找到了一个发泄的渠道。这积怨他们已沉淀许久了。

　　吴炳新坐在前排，静静地听着。全场只有他表现出罕见的冷静和宽容。似乎台上的发言不是针对他的，似乎他早已料到这样的局面。后来，他做了一个同样罕见而冷静的简短的《告白书》，开篇第一句话是这样的：“没有利益，就没有存在的意义。”

　　他用一种哲学的态度阐述了三株的企业理论。然而，没有人知道在那天的“声讨”中他是怎么想的。

　　神话的编织

　　“沿街散发广告宣传单和专家义诊的方式就是我发明的，当时三株的营销网络仅次于中国邮政，我们创造了一个奇迹”。提起当年的辉煌，吴炳新还很兴奋。1987年，吴炳新和儿子注册成立了淮南大陆公司代理销售“昂立1号”，也就是那时他开始认识到中国的保健品市场是一块含金之地。1994年，吴炳新任总裁的山东三株实业有限公司成立了。是年，推出名誉天下的“三株口服液”，当年销售额即突破1.25亿元，到1996年竟达到了惊人的80亿元。三株的销售战略是典型的“农村包围城市”。极盛时，三株在全国所有大城市和绝大多数地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，拥有一支15万人的销售队伍，无处不在的传单、招贴、标语和横幅在全国各地随处可见。有人不无挖苦地称：在中国农村简陋茅厕的每一面肮脏的墙上，都有着三株的企业形象广告。的确，那时的三株立誓要把“红旗”插遍全中国。

　　吴炳新和他所代表的那一代人对中国共产党和毛泽东有着深厚的感情。吴炳新幼年失去双亲，经历过很多磨难。是党培养他上了大学，进了工厂并逐步走上了管理岗位，因此在三株的市场营销战略中处处反映着这种革命的情结。吴炳新把毛泽东的军事理论发扬光大，他曾将全国划分为东北、华北、西北和华南四大“战区”，四区设立“战区经理”由总部协调指挥。在营销战后期，他甚至亲组了市场前线委员会，在各省建立了市场指挥部，实行军事化管理。那时的老吴意气风发，纵横捭阖。每每当他披着大衣，面带幸福的微笑走进会议室或员工餐厅时，迎接他的是三株人由衷的掌声和欢呼。三株陶醉在骄人的成就和胜利的喜悦当中，但是谁又能想到，两年后，“战局”急转直下。

　　常德的“官司”

　　没人能说清常德的那个老头儿是怎么死的，有人甚至质疑他是否喝过三株口服液。反正三株被一纸诉状告上了法庭，而当时他们还蒙在鼓里。民营企业太缺乏危机处理的经验和手段了。当常德市法院缺席审判三株败诉时，三株人才急了眼。他们展开调查，请权威部门出具检验报告，召开新闻发布会，然而一切都太晚了，恶劣的影响已经造成。法院作出的裁决让很多消费者误以为三株口服液是有毒的。再加上这期间媒体的不实报道，同业间幸灾乐祸地指摘，所有这一切把吴炳新推上了绝境。

　　“常德事件”的影响对三株是可怕的，这场“人命官司”把三株逼进了创业以来最困难的时期，销售额的直线下滑和市场的萎缩，使其产业神话开始破灭。有人一度预言：三株完蛋了。

　　跌倒的“恐龙”

　　1998年2月，吴炳新站在三株公司第一次全国工作会议的讲台上作了被称之为“刮骨疗毒”的报告，三株人惊讶地发现报告中提出的几个病症，竟都是典型的“国企病”。本来民营企业的强项就在于机制，但三株却出现了比国企还严重的大锅饭现象。其实，该现象也并非个案，许多民营企业的老板均出自国企，他们熟悉并认可那一套现成的管理方法，多年养成的习惯使他们趋同于模式化的管理。这一点在三株集团则表现得尤为醒目。

　　三株集团创建伊始，就将子公司定位为外派职能部门，管理高度的中央集权化，形同行政管理。这些子公司不用找市场、定价格，而是由总部统一计划划拨广告费和产品。这在一定程度上虽然保证了集团公司的总体利益，却反过来束缚住了自身的手脚。实际上，三株已逐渐变成了一只体态臃肿的“恐龙”。吴炳新显然意识到了这一点，虽然他在1997年将子公司实行了转轨，令其进行独立核算，但那时的三株已是部门林立、等级森严、官僚主义严重，各部门划地为牢，形成壁垒。对此，吴炳新曾痛斥道：“各个办事处都变成了小机关，主任们个个养得又白又胖。销售工作都是业务主管和临时工来干。机构体制不改革，任企业亏损下去我们还能支撑多久？”

　　墙倒众人推

　　在三株如日中天的时候，社会上的三教九流以及职能部门天天围着老吴转圈子，从三株身上拔下的一根“汗毛”都会让他们欣喜上一阵子。三株也的确争气，1997年上缴利税就达8亿多元，这对一个高速发展的民营企业是何等不容易。然而，当三株步入经营的艰难时刻，公司的大院里却顿时门庭冷落。

　　吴炳新对于市场的把握是灵敏的，但他也犯了几个致命的错误：首先，从1996年开始他对国有企业进行了大量的收购，盲目的产业扩张挤占了大量的资金。其中有不少还是根本没有什么价值的企业。当然，老吴也有苦衷，来自官方的压力就是一方面，但在骨子里他还是把自己当做了企业的“救世主”；其次，吴炳新太喜爱“三株口服液”这个拳头产品了，他不主张将产品多元化、系列化，他寄希望于产品精品化、规模化，然而事实是，三株口服液再好，其产品生命周期也是有限的，保健品市场铁一般的规律是不容忽视的。

　　吴炳新说过这样的话：“三株这个产品好啊，就连可口可乐也无法与之相比，将来我们要和它比个高低，去占领国际市场。”在老吴的心中有着一个梦想：要把三株做成一个“日不落”的生物工程天国，在20世纪末将人类的平均寿命再延长10岁。

　　在这样的激情中，三株投资5亿元在1997年一连兼并了20多个制药厂，初步形成了以医疗电子、生物工程、材料工程、精细化工及化妆品等几个行业组成的产业结构。但当时只有化妆品生产上了规模，不知不觉间，三株背上了大包袱。就这样，这家曾累计上缴利税18亿元、拥有15万员工，为地区经济作出了重要贡献的企业轰然倒塌了。江湖上传言，三株已申请破产。面对种种传闻，吴炳新已经不屑于去讨个说法了。英勇的事业

　　当我们信步走过三株的厂区时，昔日挤满轿车的停车场上空荡荡的，办公楼前的喷水池也像这座城市中著名的趵突泉一样停止了喷涌，一切看上去显得那么寂寥。然而，我在来来往往的三株人脸上却看到了一种忙碌而振奋的神情。用老吴的话说：“三株没有垮，我们在积蓄力量。”

　　如果说像吴炳新这样老一辈的民营企业家相对于新锐的知本英雄们有什么优势的话，那么最大的优势就在于他们百折不挠的信心和常人难以想像的韧性。“毛主席粉碎国民党的五次围剿，用了将近半个世纪的时间缔造了一个新中国，我们遇到的这点困难算什么？挫折是暂时的，何况三株还保存着一支5000人的精干队伍，来日方长嘛！”吴炳新说这番话的时候不自觉地抬头环顾着办公室里悬挂的马恩列斯毛的画像，一股豪情似乎慢慢地从他心底升起，他坐得更端正一些，声音也提高了许多：“1998年，我们在经营状况最差的时候不得不收缩战线，16万人的营销队伍中有15万人被裁员下岗。这15万人离开三株时没有一个人来我这里吵闹理论，很多人都是流着泪走的。但他们再见到我时还是说：吴总您多保重！想想看，这是一支什么样的队伍？！这才是最让我感到欣慰的事情，这才是三株为社会作出的最好贡献！”吴炳新显得非常激动。

　　独立成篇

　　财富生不带来死不带去

　　“人的一生财富再多，也是生不带来死不带去，我要那么多钱做什么？三株发展到今天我图的是钱吗？”早晨暗淡的阳光穿过巴西木的枝叶，把一片阴影投射在吴炳新苍白的脸上。刚刚做过心脏搭桥手术的他，此时身体还未康复。他的声音听上去微弱、无力。“我的老伴是去年走的，她这一辈子省吃俭用舍不得乱花一分钱。那次我去看她，见她在病床上还在补一条穿破的羊毛裤，她在上面缝了两大块补丁。人都病成那样了，你们想想，我看到这个情景心里是个什么滋味……唉！”吴炳新长叹了一声说不下去了，两行老泪夺眶而出。他掩饰着端起了茶杯，手却在剧烈地颤抖着，茶水洒落在沙发的扶手上。

　　“我们俩是青梅竹马，这么多年风风雨雨她一直陪在我身边。后来她很不适应那种生活上的变化，她觉得我们怎么一下子就有了钱呢？你们不知道她平时买水果，都买那种最便宜的小小的桃子，她说那小桃的滋味更好……简朴惯了啊！”

　　1、人的一生财富再多，也是生不带来，死不带去

　　2、吴炳新对三株的未来充满信心

   股票短信一问一答，助您运筹帷幄决胜千里！