本刊记者 海散人

　　虽然在今年炒得颇火热的《福布斯》中国内地一百首富排行榜中，排位从去年的第17位上升至第12倍；虽然拥有众多的社会的、学术的头衔；虽然创业十年间不乏精彩经营战例，但都很难冲淡荣海当年草创初期遭遇“内阁”哗变情节在公众和业界印象中的经典意味，当然对于荣海而言更是刻骨铭心，于“敛财”还是“敛才”有了顿悟。

　　“海星是大家的，人人都有份。”这是初出道的荣海颇具江湖义气的宣言。但在1991年冬天，当他兴冲冲从深圳出差归来，踌躇满志计划大展拳脚时，常务班子中的三位合作伙伴以他这句话为由提出分割企业。无奈之下，荣海只好开出条件：“钱可以分，但海星这块牌子得留下。”从事后看来，当时不仅给荣海留下了牌子，更给荣海留下了关于人性经营活体教案。

　　痛定思痛之后，荣海着手对企业机制进行创新尝试，从产权制度上解决企业内心力问题，调整分配政策，建立激励约束机制，在决策实行老板负责制，给企业中坚人员分配管理股份，对员工实施绩效管理，在人事上实行机会考察和年终业绩考核制，从原先的情感管理转向制度管理。

　　“中间人员流动机制”是荣海提出管理思想。他认为一家健康的企业，两头人员不能流动，一是生产线工人，这部分主要从事基本生产操作的员工，如果出现太多的流动将导致生产的混乱；二是企业高层核心，这部分人影响着公司的决策和规划，掌握着公司的机密，流动带来杀伤力可想而知。但他鼓励中间层流动，流动有助于企业发现有才能、有责任心和忠诚度的人才，也利于新人加盟，给企业带来新鲜血液，促进企业内部竞争。与此相适应的是他专门制定了一系列竞争激励机制。

　　就环境与条件而言，地处西北地区的企业在人才竞争中向来处于弱势状态。但海星却拥有126名教授、博士、硕士等高级人才，资深工程师500余名，95%以上的管理人员具有本科以上的学历。

　　与此同时，荣海也注重企业自身人才的“造血”功能，派出大量的技术和管理人员到美国惠普等世界知名企业学习、工作，并安排近百名员工到西安交通大学进行工商管理硕士课程的培训，为海星打造具有高水准的职业经理人团队。

　　“商业界的信条是，做生意是为挣钱。海星却一直在向这一观念挑战，我们觉得做生意必须有使命感和成就感，是通过商务活动体现人生价值和企业价值。”或许，正是这种理念使荣海的海星虽然有家族的色彩，却能在财富排行榜里逐年攀升，因为他敛聚的是人才，是企业生生不息的最基本元素。

　　评委点评：

　　人、财、才三旺——马惠娣

　　独立的思考、独立的人格、独立的价值和独立的事业——连玉明

　　从悟感管理转向制度管理，走向可持续发展之路——胡虹

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