本刊记者 赵加 陶莉 赵亮

　　众多跨国公司纷纷“吞服”裁员猛药之时，刚渡过脱胎初生阵痛期的安捷伦何以不肯就范？

　　穿梭在两岸三地之间的高级经理人有什么平衡秘术？

　　“现在让我们一起系好安全带，随着作者及本书，快速冲向未来，接受挑战，在充满刺激中，祝大家都能达到目标，获致最大成功！”

　　这是采访安捷伦科技副总裁兼亚太区总裁詹文寅之前，看到的他为一本预测未来新书题写的文字，字里行间邀约分享的热情与活力，固执地烙在我的印象中。面对面交流之后，这种先得的印象有增无减。而这种热情与活力是根植于他24年的资历。所以，透过形象斯文的外表，能感觉到一种难以被击跨的力量。

　　安捷伦科技虽然刚渡过脱胎初生的阵痛期，但却承袭了老惠普公司60年的历史遗产，同时又注入以客户为导向的创新价值观。它既不缺乏经验，又拥有新企业的活力与视野。

　　从这一点上讲，詹文寅与他的公司堪称是身剑合一，或者说他就是外界解读安捷伦人的一个标准页面，解读该公司在中国两岸三地穿梭的高级经理人的典型版本。

　　关于裁员

　　“这是非常危险的动作”

　　安捷伦科技有些生不逢时，因为它刚踏上独立之道第二年，就遭遇美国经济发展停滞、全球经济下滑的困境。

　　然而，又可以说，安捷伦科技是生正逢时。因为这正是考验它的生命力和突显企业文化的最好时机。自今年4月份以来，由于市场需求减缓，许多跨国高科技公司纷纷宣布裁员。在应对萧条时，它们都选择了这剂最苦口的良药。而安捷伦的答案是：减薪10%，高级主管从4月1日起实行，全球所有员工从5月1日起实行，但不裁员。

　　詹文寅在给两岸三地管理层宣布了公司决定之后，还是按照预先安排的计划休假去了，因为心中的笃定。从当年加入惠普，到今天的安捷伦，在24年中詹文寅已是第三次经过这样的阵仗。在难关面前，安捷伦做这样的应对，外人可能觉得费解，在他看来则是势所必然。

　　“从惠普到安捷伦，我们把前者最好的三个价值观带过来，然后自己创造了三个新的价值观，这是支撑我们独立之道的最重要资产，而它们的核心就是人。如果现在出现困难把这些价值观丢掉，想在生意好时再找回来，那是异想天开，因为第一是你找不回来，第二是等着新培养起来时你已丧失了企业的活力。因此不到迫不得已，我们不会去碰裁员这种方案。”

　　詹文寅说他在过往的经历中，第一信条就是“其他都不重要，人最重要”。因为不管多么好的产品、多么出色的策略都需要人来执行，而且本地人才更重要，因为他们更接近用户，更了解本地状况。所以如果真要裁员，肯定是从美国开始，而不会到非常接近用户的地方进行，这是非常危险的动作。

　　“我个人认为到第四季度就会看到回升。如果你现在把他裁掉了，生意来了你还得请人，裁员一点意义没有。既然要在景气恢复的时候把他请回来，为什么你不用其他的方法？！在我们这个行业，要培养一个人才是需要很长时间的。人才本身就不多，培养时间又长，所以我想只在没有办法的时候才会想到裁员。”

　　让詹文寅感动的是，各地员工对共渡难关有积极的认同感。为节约开支，有人建议，员工不要使用办公室里的一次性纸杯，只有客户来了才可以用。

　　当然，减薪可能造成的负面影响也要考虑，即使人们在工作中尽力不考虑这件事，但当他遇上不顺心的事，又得不到主管的支持，有可能会把这件事加上减薪一起考虑问题，负面会突然变大。所以詹文寅现在更多考虑的是如何帮助员工在这段时间里工作比较更兴奋一点。他直接负责的台湾安捷伦科技“员工福利委员会”现在正在推进一项活动，每一个月选举一些好的员工，选出来之后可以要求主管帮他做一件事情。比如说如果这个月有人被选出来就可以用詹文寅的办公室一天，也可以让他的秘书帮他做事，或者是说可以用他的车子、用他的司机一天，他要让出去。

　　这一切的努力，只为了让员工深信：安捷伦是一个值得休戚与共的公司。

　　因此也可以期待，当环境转缓时，他们会最先深蹲后跳起。

　　关于团队“我宁愿牺牲自己”

　　詹文寅下班时有一个习惯，就是一定要把办公室收拾干净后才离开，否则他会觉得不自在。规律是效率的基石，这是他从当年的上司那里学来的。

　　24年前当他怀着“慕名而来”的心情过关斩将加盟安捷伦的前身惠普科技之时，正是今天管理界极有成就的柯文昌任总经理。让詹文寅印象至为深刻的是，当时公司管理从三件小事抓起，就是要求所有员工上班停车时要做到方方正正；电话铃响起三声一定要接过来；下班之前要把自己的桌子整理干净再离开。虽然很简单，却促使大家越来越有规律，越来越自觉，越来越有效率。台湾惠普正是经过看似简单的管理，在短时间内变成惠普全世界最成功的组织之一。

　　“大家一起合作，一起努力，一起分享成功，一起得到认可，这是我的原则。所以我很重视团队双赢理念，最讨厌自私自利，揽功诿过的人。”说到詹文寅的团队合作意识，他认为一方面是自己“从小就比较不喜欢个人英雄式竞争性的活动”，另一方面则是源于安捷伦的企业文化。“安捷伦提倡团队精神，就是要保证对用户的服务。比如两岸三地的用户，可能在各处都有据点，如果只考虑自己在台湾的用户，而不管这个用户到大陆之后的服务，将最终失去这个用户。所谓以‘客户为导向’的企业文化从何谈起？而这一点正是我们安捷伦在未来立足的支撑重点。”

　　甲骨文CEO埃利森曾劝告自己的管理人员，如果不愿与某个员工在一周之内一起吃两次午饭，就不要雇用他。詹文寅怎么看这个问题？“我绝对不会这样！如果这个员工真的很能干，只是性格上的原因，那我宁愿牺牲自己，忍耐着跟他吃饭。”(笑)

　　他的这种包容力令我很自然地把他与我曾经采访过的安捷伦中国区总裁苏海联系起来。而苏海当年正是由詹文寅“拉”入伙的。正是物以类聚，人以群分。

　　当然，詹文寅不可能在任何场合都持中庸之道。比如运动场上他就喜欢赢。但他还是爱好各打各的，不是争得你死我活的那种，比如打高尔夫球。有人打高尔夫球喜欢带点彩，每逢这种情况，他会退避三舍，因为这种结果只能是一方高兴，另一方不高兴。“我与生俱来的个性就希望看到大家都很快乐。”

　　关于挫折“抱怨不会产生任何建设性因素”

　　弈经云善败者不乱。说的是下棋陷于被动者，如能总结经验，牺牲局部利益，必可败中求胜。这样的棋手会愈战愈强。从业务工程师起步，走到今天的位子，詹文寅自称一路上从前辈、同仁身上学到很多东西，但在近两三年遭遇的挫折中自己的长进更大。两年多以前，时任惠普东北亚区量测试仪器事业部总经理已届10年的詹文寅，看到了升任亚太区更高职位的机会。当时也有几位同事负责其他业务群，但他是最资深的，业绩也自认为做得很好。安捷伦公司里每人每年都有一个指标，年底完成都会从公司得块金片。詹文寅入行24年，只有两年没有拿到。所以他认为自己会是最终的候选人，大多数人也这么看。但最后他并没有获得这个职位。对此他曾经很失望，也曾埋怨公司为什么看不到自己。但最终还是以内省方式走出困惑：如果自己做一种工作太久，为什么不换一种方式以获取不同的经验？应该去创造机会，而不是等待。不一定每次转换工作都要加薪或比目前的职位高，重要的是学习到不同的知识和技巧。“抱怨得到的效果只能是负面的，绝对不会产生任何建设性的因素。”所以，他鼓足心气换了一种环境，确实又学到了很多新的东西。一年之后又出现新的机会，詹文寅认为自己有了新的资历，提出了申请，然而再次未能如愿。但因为有了上次的经验，他不再沮丧、不满，而是埋头又去做新的工作。当他今天担任安捷伦大中华远区总裁时，他发现在两次挫折后学到的东西，都给他工作带来意想不到的帮助。联想的柳传志当年告诫发牢骚的员工，坦言自己即使不做企业，自信在机关里也会有所成就。因为自己有一种内省的能力，出现任何问题都会先从自己身上找原因。他们的境界也可以说是殊途同归吧。詹文寅坦率地表述自己当时的心境，显然也是想与安捷伦的同仁分享自己的感悟。

　　关于环境“我希望每个人都很平衡、愉快”

　　同样是半杯水，消极的人看到的是半杯空的，积极的人看到的是还有满满半杯。詹文寅显然是后者，凡事多看积极一面，是他擅长平衡和协调的根本。无数次穿梭在中国大陆、台湾、香港，对于不同地方的员工的特点，詹文寅有着切身的感受。他认为中国大陆和台湾的员工虽各有差异，但都不善于表达，尤其是自己的意见和主管不同时。而香港的员工由于受欧化影响时间比较长，会对领导的决定提出不同的看法。所以，他对大陆和台湾的员工更多的是鼓励，让他们把心中的想法说出来，发挥他们的主动性。对香港的员工主要是加强沟通，增进理解，从而提高合作精神。“很庆幸的是，我们近几年来对中国高级管理人才的培训已经获得很好的成果，像中国安捷伦副总裁、通信系统事业部总经理霍丰、通信系统事业部技术支持与服务亚太区经理于庆锁，都是由基层做起发展成高级领导干部的成功例子。”位高权重的人，工作与家庭难免顾此失彼。詹文寅却坚信，家庭不成功，事业上绝不会成功。所以有冲突，他认为首先是否觉得这个问题重要，其次才是计划与安排。现在回到台湾，每个星期他都会回家看父母，工作一段时间后一定要休假，跟自己的孩子在一起。他常对员工讲，休假就要计划好，尽量时间长一些，这样才能达到休养的目的。这方面他很是佩服中国区总裁苏海，认为他是一个榜样。母亲在台湾，他在北京。但他每年都在固定时间回去探望母亲，带她去医院检查，10年不变。“有时他回去我找他打球，如果正好与他陪母亲的时间冲突，那他肯定对我说‘对不起’。”“我不希望安捷伦的人只知道狂热地工作，这不是最理想的工作环境。我希望每个人都过得很平衡、从容。”他的这句话可以理解为安捷伦以人为本、致力于吸引优秀人才的企业文化的具象表述。

　　独立成篇定位

　　“我们把安捷伦定位为高成长、高绩效的高科技公司。为什么这么定位？因为互联网也曾经是高成长，但没有利润，最终成了泡沫，所以安捷伦在追求高成长的同时，也要追求高绩效。而且只有这样的公司才能吸引更好的人才来公司上班；才能吸引到最好的投资者前来投资；才能吸引用户上门做生意，他们深知这样的公司才可能大规模投入研发，鼓励创新，对未来具有领导性。”

　　转型

　　“从惠普分离出来的第一年，由于时间和其他因素的限制，安捷伦几乎是‘克隆’老惠普的架构。但这是近500亿美元盘子的架构，如果继续使用，代价无疑太高。所以第二年我们就要转型，这是目前整个管理层面临的最有挑战性的问题之一。比如过去我们的IT系统，拥有2000多种不同的应用。如果从外部买一套软件进来，首先考虑把它改进以适应我们自己的管理系统。但现在我们要把这2000种标准简化为4种，再从外部买软件进来就不需要再改变它，而是改变我们自己，以适应这个软件。又如以前的供应厂商提供的原料、材料、文具多达几百个，现在则标准缩小成几个，这样就会提高运营效率。”

　　目标

　　“转型同时，我们设定的目标也会有很大改变。以前我们设定的目标相对要保守，比如设定年增长率为10%，但实际结果是增长了20%，甚至30%。现在我们设定目标就要相对激进，而且是根据外部情况来定，比如外界认为高成长、高绩效的公司的增长率是多少，我们就设定为多少。我们也许最终并没达到那个高度，但肯定会比一个保守的目标超过更多。正所谓法乎其上，得乎其中；法乎其中，仅得其下。”

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