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最近，中国海外集团有限公司(以下简称本集团)根据旗下深圳市中海物业管理有限公司(其前身为中海物业管理(深圳)有限公司，2001年9月变更注册为现名，以下简称中海物业)业务发展的需要，重新任命了该公司领导班子，进一步优化了其管理团队。本集团对中国物业管理行业的前途充满信心，对中海物业的前途充满信心。此次我们将香港中海物业以及本集团内部熟悉物业管理业务的精兵强将充实到中海物业的领导班子中来，就鲜明地表达了我们的这种态度和决心。
中海物业将以中国成功入世为契机，通过有效地整合资源、建立平台和夯实基础，坚持不懈地强化自身的服务意识与服务质量，努力为业主提供性价比最为优越的物业管理服务，帮助业主实现价值的倍增与人生的梦想。
本白皮书的内容涉及中海物业的发展历程、企业现状和未来发展战略，中海物业在本集团的战略地位，以及中海物业对社会各界关心的重大行业或社会命题的基本看法等诸多方面，是总结中海物业历史、剖析中海物业现实、规划中海物业未来发展的纲领性文件，必将开启中海物业持续发展的壮美进程，张扬中海物业与时俱进的灿烂风貌。
一、中海物业肇始于本集团房地产发展的全程化服务理念，在其发展初期具体表现为对中海地产的补充和延伸。中海地产不仅催生了中海物业，也哺育并提升了其品牌形象。
为实现本集团房地产发展全程化服务的理念和承诺，中海物业应运而生。中海物业引进国际先进的质量管理模式和物业管理技术，融汇世界先进物业管理经验，严格遵循“业主至上、服务第一”的经营宗旨，大力开展科学管理和优质服务，信誉卓著，佳绩纷呈：
——在香港注册经营的中海物业管理有限公司从1986年起步，迅速发展成为香港中资企业中最大的一家物业管理公司，在香港管理商业大厦、私人屋宇、政府屋村、中央驻香港联络办公室等物业面积数百万平方米，现为香港物业管理协会理事成员；
——中海物业管理(深圳)有限公司成立于1991年7月，是中国物业管理行业首家通过ISO9002国际质量管理体系认证的企业，管理模式已输出至全国20多个大中城市，现管理逾100个物业项目，面积达1300万平方米，其中15个小区荣获全国优秀示范小区称号，经营规模长期保持着内地同业第一的竞争优势。该公司已从单一服务本集团开发物业，成功转型为在全国提供包括物业管理、小区智能化管理设计安装、楼宇设备维护等全面服务的专业机构；
——中海物业另在北京、上海、广州、成都设有分支机构，管理物业面积超过300万平方米，在当地均享有较高知名度和美誉度。
回顾中国物业管理行业的发展历史，我们不难发现，这是一部从管理自有物业开始的历史。中海物业概莫能外。中海地产在国内的成功实践不仅催生了中海物业，更哺育并提升了其品牌形象。本集团对中海物业诞生之初的定位就是为中海地产提供优质完善的售后服务，其业务在实质上是对中海地产业务的补充和延伸。
事实也正是如此。中海物业在成立之后相当长的一段历史时期内，在行政架构上一直隶属于本集团全资附属机构中国海外建筑(深圳)有限公司，在业务上与中海地产实行捆绑式一体化运作，直到1995年4月才独立出来。在这个过程中，中海地产规模的不断扩张，品牌的不断张扬，有力地带动了中海物业的发展。中海地产的规模化发展，使中海物业相应地有了规模化发展的市场基础；中海地产持之以恒的精品追求，在客观上促进了中海物业的管理素质和服务意识。这是中海物业品牌得以衍生并发展的重要基础。目前，在中海物业所管理的物业项目中，中海地产投资发展的项目仍占有相当的比重。
二、中海物业的发展是一个大浪淘沙、革故鼎新的过程。对于中海物业在发展过程中所遇到的问题，本集团将正确面对，妥善处理，为中海物业的更好发展积极创造条件。
社会的发展就是一个大浪淘沙的过程，企业的发展尤其如此。在发展过程中，如何排除干扰、轻装前进，不仅考验着一个企业的管理能力，也反证出一个企业的经营智慧。
不久前，本集团发现中海物业公司前任领导班子存在着违反公司规章制度现象，并涉嫌造成国有资产流失，情节严重，影响恶劣，便采取果断措施将其停职审查。经初步调查，具体情况如下：
2000年10月19日，深圳市中海外承物业管理咨询有限公司未经上级批准擅自成立，注册资金为20万元人民币，其中臧世胜持股60%、李长柳持股15%、中海物业公司持股25%，经营范围为信息咨询。
2000年10月31日，中海物业持有的深圳市中海外承物业管理咨询有限公司25%的股权，未经上级批准全部转让给深圳市中海外承物业管理咨询有限公司的另一股东李长柳。
2000年11月2日，深圳市中海外承物业管理咨询有限公司将其注册资本金从20万元人民币增加到860万元人民币，股东出资比例变更为：臧世胜出资344万元，占40%；李长柳出资258万元，占30%；李娟出资258万元，占30%。其中，新增加的840万元人民币注册资本金均为挪用公司资金。
2001年6月7日，深圳市中海外承物业管理咨询有限公司在深圳市工商局正式变更工商登记，将注册资本金增加为860万元人民币。
2001年8月23日，深圳市中海外承物业管理咨询有限公司将其名称变更为深圳市中海外承物业管理有限公司，经营范围变更为：信息咨询、物业管理。
2001年10月，深圳市中海外承物业管理有限公司股东李长柳、李娟分别将各自所持有的30%股份正式转让给臧世胜、耿万岭。
2001年12月3日，深圳市中海外承物业管理有限公司将其名称变更为深圳市开元国际物业管理有限公司，其现任总经理为李立新。
其中，李立新原系中国建筑第一工程局干部，1993年始借调入本集团，1997年4月任中海物业公司董事长总经理，1999年12月2日被免去董事长职务，2001年12月6日被停职审查；臧世胜、李长柳、李娟三人自1999年12月始均为中海物业公司董事会成员，直到2001年12月6日被停职审查(其中臧世胜于2001年8月20日提出辞职)。
在此期间，深圳市中海外承物业管理有限公司屡屡利用中海物业的营销资源对外承揽业务，对中海物业的正常经营造成了一定的振荡和冲击。
迄今，李立新等人因为在公司工作期间严重违反《公司法》，在外从事与其本人在公司完全相同的业务活动，严重违反公司规章制度，擅自成立深圳市中海外承物业管理咨询有限公司(后几经变更为深圳市开元国际物业管理有限公司)，以及挪用公司840万元人民币巨资而仍在被停职审查之中。
有关事宜，可参见本集团刊登在2001年12月22日《深圳特区报》第10版、2001年12月28日《法制日报》第4版的律师声明。
本集团将引以为戒，通过进一步严格管理，完善制度，建立起有效的自我纠错机制，增强自身的新陈代谢功能，为中海物业的更好发展积极创造条件。
三、中海物业的发展史雄辩地证明，中海物业的发展壮大在外因上体现为对国内经济持续、快速、健康发展成果的局部和行业分享，在内因上体现为本集团对其发展战略的正确规划，是中海物业几代领导和全体员工共同努力的结果。
经过短短二十多年的时间，中国物业管理行业已经获得了长足的发展。中海物业生逢其时，顺势而为，抓住了历史机遇，分享了行业效益，得到了发展壮大。据统计，目前全国绝大部分城市已经引进和推广了物业管理新体制，全国物业管理的覆盖面已占物业总量的30%，经济发达城市已达50%，深圳等城市已超过95%。物业管理企业已超过2万家，从业人员已突破200万人，基本形成了包括房屋及相关设施设备维修养护、小区保安、绿化保洁、居民服务等系列的配套服务。全国已初步形成了一批实力强、信誉好的物业管理骨干企业。前不久，建设部批准的40余家一级资质企业即是其中的佼佼者，中海物业亦位列其中。正是因为有了众多物业管理企业的先锋实践和群体崛起，中国物业管理行业的天空才显得如此的广阔和斑斓。
本集团对物业管理业务认识不断深化的过程，贯穿了中海物业的整个发展史。值得庆幸的是，这个过程先知先觉地符合了市场规律，顺应了历史潮流。
本集团物业管理业务的发展历史呈现出先香港后内地的明显特征。中海物业管理有限公司于1986年12月在香港注册成立，专门从事提供物业管理服务，为我们进军内地物业管理市场探索了道路，积累了经验。
中海物业在深圳成立伊始，百废待兴。1991年，中海物业公司首任总经理丁步华先生创造性地为其引进了香港物业管理的模式和经验，通过完善管理制度，确立了实施规范化、流程化管理的经营方向，为中海物业的高起点运作奠定了良好的基础。
本集团为中海物业制订了清晰的规模化经营战略。在这一战略指导下，随着物业管理市场化、社会化进程的不断推进，中海物业积极参与市场竞争，面向社会扩大对外经营，为以后的分业经营奠定了基础。1996年，在时任本集团副总经理陈显钊先生与时任中海物业公司董事长王连印先生的周密部署下，中海物业在与香港三家知名物业管理公司和内地同行的激烈竞争中取胜，一举获得深圳中银花园的物业管理权，标志着中海物业成功地将经营方针从管理自有物业的“售后服务型”转变为面向社会的“规模效益型”，并以此发端迈入快速发展的历史时期。
我们认为，对服务行业而言，尤其是对物业管理行业而言，一定要在业务规模与管理能力之间保持适当的平衡。如果规模扩张得过快，而管理能力相应滞后，最终会对企业造成损害。在当代中外商业界，因片面追求规模效应而导致企业最终失败的例子屡见不鲜。因此，我们一贯支持中海物业的有序规模扩张，反对其无节制规模扩张。中海物业能够快速、稳定地发展到今天，得益于本集团对其规模与管理辩证关系的准确把握。
事实证明，中海物业品牌的创立、中海物业的发展壮大，取决于本集团对中海物业发展战略的正确规划，是中海物业几代领导努力奋斗的结果，与公司员工兢兢业业、勤勤恳恳的长期忠诚奉献密不可分。
四、中海物业的盛衰取决于企业自身管理体制的先进与否、激励与约束机制的科学与否，以及物管能力与服务素质的高低。
今年3月5日九届全国人大五次会议的《政府工作报告》中明确指出，要坚持以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度；积极探索公有制多种有效实现形式；继续发展混合所有制经济和集体经济，鼓励、支持和引导私营、个体经济健康发展。
据此，我们的理解是，在当前改革开放时期，国家要确立的是国有企业与民营企业的适度的多元竞争关系。在这个过程中我们要看到两者之间的内在互补性，不应该简单地理解为互相排斥关系，而正当的市场竞争是维系两者互荣共存关系的重要桥梁。
截至目前，无论在国内哪一个行业，尤其在像物业管理这样的一般性竞争行业，国有企业通过科学的企业改革与管理创新，是完全能够在市场经济大潮中扮演主角、占据主动的。事实也正是如此。在可预见的未来时期内，这种现象仍将继续。
成熟的物业管理市场，就是要为物业管理公开、公平、公正的竞争创造条件。这是因为物业管理作为市场经济的产物，市场经济的本质就是竞争，竞争是市场经济生机和活力的源泉，也是把物业管理向前推进的重要途径。只有竞争才能不断提高物业管理服务的质量和水平，才能使物业管理行业充满生机和活力。市场的选择深刻地决定了企业的命运。对物业管理企业来说，是服务质量的高低最终决定了业主的选择，而不是其他的因素左右了业主的取向。
中海物业作为一家国有物业管理企业，愿意与民营物业管理企业共同参与市场的正当竞争，在共同遵守市场游戏规则的前提下，和谐共存，同谋发展，为国人生活素质的改善与提升贡献我们的力量。
五、中国物业管理行业的规范化发展需要完善成熟的法制体系，中海物业呼唤大力推进行业立法等法制化进程，为行业的长远健康发展提供法制环境。
与国外物业管理行业的百余年历史相比，中国物业管理行业其生也晚。近年来，中国的物业管理立法有了可喜的进展，出台了多部法规、规章，但全国仍缺乏系统完善的法律体系。政策法规成为中国物业管理市场的稀缺资源，制约着行业的发展与进步，亟需建立健全物业管理的法律体系。
市场环境的法制化既是对市场游戏规则的物化，也是对市场需求的培育。比如，业主的满意度是衡量物业管理企业优劣、决定物业管理行业盛衰的关键性指标。遗憾的是，业主与物业管理者似乎均处在法律的两难境地。一方面，当前国内业主对物业管理投诉率不断上升，但在具体投诉中往往找不到明确的法律依据，自身权益得不到有效保障。另一方面，物业管理者不得不面对与小业主在法律地位上失衡的尴尬局面。业主委员会可代表众多小业主与物业管理者签约，却无须承担民事责任，导致物业管理行为成为物业管理者单向的风险博弈。
物业管理市场只有实现有法可依、有法必依、违法必究的法制化运作，才能保障整个行业健康、持续、稳定地发展。作为业界具有影响力的代表企业，中海物业大声呼唤中国物业管理行业要加快行业立法等法制化进程，为行业的长远健康发展提供法制环境，为中国物业管理市场制定一个显性的游戏规则，为中国物业管理行业营造一个良好的发展环境。
六、中海物业将以信息化和专业化发展为手段，尽快完成从劳动密集型向技术密集型转变，力争为中国物业管理行业的发展作出新的独特贡献。
中国物业管理行业经过二十多年的发展，该引进的已经引进了，该模仿的也模仿了。多元化社会需求的迅猛发展告诉我们，一招鲜吃遍天的时代早已过去。差之毫厘，谬以千里。从表面上看，物业管理的技术和手段可以简单移植和复制，但抄袭与模仿充其量只能做到形似而不是神似。正如一个人离开了某个特定的平台，他很可能沦为平庸。在这个意义上说，我们坚信，中海物业的核心竞争力是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的。
物业管理是一个新兴行业，也是一个快速发展的行业。只有不断进行管理创新、技术创新，才能做到服务创新。现代科技的发展，客户服务形态的递进，无不昭示着常规的管理手段已经无法满足现代物业管理的要求。中海物业将通过大力发展信息化，建立连接公司各部门、管理处以及供应商、业主的信息网络系统，实现纵向横向的信息贯通；开发先进物业管理软件，实现公司数据资料一体化；建立电子商务平台，为用主提供智能化的信息增值服务，最终实现提高企业的经营决策水平，巩固和优化与供应商关系，建立有效的运营成本分析和控制机制的目的。
根据国际经验，中国物业管理市场在未来将逐步走向行业协会指导协调、物业管理经理人承揽负责、专业公司提供服务的发展道路。因此，中海物业将努力抓好下属楼宇科技、电梯维修、专业清洗、园林绿化等专业公司的建设，通过专业化发展，实现集约化经营，在未来的市场竞争中开拓进取。
中海物业将不断对现有管理技术与经验进行扬弃，去其糟粕，取其精华，与时俱进，持续创新，不断丰富中海物业品牌的国际化与时代性内涵，尽快完成从劳动密集型向技术密集型转变，力争为中国物业管理行业的发展作出新的独特贡献。
七、中海物业将一如既往地推进企业的改革进程，以自身的微观实践呼应国有企业改革的大局，而避免国有资产的流失则成为重中之重。
今年九届全国人大五次会议的《政府工作报告》中明确指出，要进一步深化以国有企业改革为中心的各项改革。具体而微，本集团一是要切实加强中海物业的现代企业制度建设，继续推行规范化的公司制改造，健全法人治理结构，真正转换经营机制，要在具体工作中仔细找出问题，认真加以解决；强化其内部改革，建立有效的激励和约束机制；加强和改进其质量、成本、营销管理；加快其管理现代化、信息化建设。二是要积极推进中海物业的改革进程，不断提升其核心竞争能力，努力培育其国际化的竞争能力，从容应对中国入世后面临的空前挑战与机遇。
在改革过程中，我们始终认为，国有企业无论采取什么样的改革方式，首要的任务是保护国有资产的安全，必须防止国有资产流失。对此，我们的态度是坚决的。我们一直以来都是以严格的企业纪律来捍卫国有资产的安全，并孜孜以求国有资产的升值和增值。如果有人借改革之名而搞小团体主义，搞体外循环，无论他职务多高、贡献多大，一经发现，必须立即停职审查，绝不迁就姑息。如果经过调查，确有涉嫌挪用国有资金、侵占国有资产的行为，我们将如实向公安检察机关举报，以便司法机关依法查处。
本集团衷心感谢社会各界多年来对中海物业的关心和支持，并期待大家能够一如既往地关心和支持中海物业的发展。中国已经成功入世，中海物业将走向更加稳健，走向更加成熟。
中国物业管理行业的明天会更好，中海物业的明天会更好！
二零零二年三月十二日�
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