创业容易，成长难，中国企业成长更难。中国的企业寿命很短，平均只有6～7年，而民营企业寿命更短，平均只有2.9年。

　　企业的成长和创办一个企业是不一样的，相对来说创业比较容易。民营企业如何成长，如何能变成一个可持续发展的大企业呢？关键在于：一、要有一个宏伟的可行的成长目标;二、要有一个可行的发展战略；三、要有一个有效的组织架构；四、要时刻注意提高自己获得资源的能力；五、要有一个良好的信誉和社会形象；六、要有高素质的领导团队；七、要选好企业的接班人。

　　要有一个宏伟而又可行的成长目标

　　通常有好多人把要赚多少钱定为目标，把企业有多少资产定为目标，其实这不是一个企业的正确目标，正确的目标应该是根据产业和自身的优势，确定你在哪一个产业要成为一个什么样的企业。如果以利润和资产为目标的话，往往导致企业的短期行为。因为如果以资产为目标，那么大量地收购企业就可以完成，但这并不等于是一个好的、成功的企业。目标是一个远景，比如用友集团的目标就是要成为中国财务软件行业的龙头老大；四川希望集团的目标就是成为中国最大的饲料企业；微软的目标就是每一个人、每一个办公室都用我的软件等。所以一定要以产业的特征和自身的资源优势来确定目标，而不能以利润和资产为目标。

　　目标对于一个企业的成长很重要，很多的民营企业家没有成长的愿望和冲动，觉得有点钱日子过得不错了，这样永远不会办成一个大的企业。制定一个目标就是寻找创新和成长的冲动，保持永不满足的一种精神，这种目标能够为企业投资决策提供理由。因为有了一个宏伟的目标之后，就有可能将资金投入符合目标的项目上。另一方面，有一个宏伟的目标，才能吸引优秀的人才加盟，一个目光短浅、胸无大志的企业吸引不到优秀人才，因为优秀人才一定是为抱负而加盟企业的。有了宏伟的目标，也有助于减少内部的冲突，使大家同舟共济，因为如果企业的前途非常好，企业的目标得到大家的认同，他们会愿意放弃眼前的利益，而不是使短期利益影响企业的长期发展。

　　要有一个可行的发展战略

　　在确定企业发展战略的时候，非常重要的一点仍然是把自己放在一个什么样的位置、选择什么样的产业。大部分民营企业最初从事的产业有可能并不是他们可以持续成长的产业，原来能够帮助他们赚钱的行业到一定时期后有可能要放弃。例如，翰林汇原来是搞笔记本电脑的特许销售的，但是在赚了许多钱之后，马上面临到一个问题：能不能够靠这种独家代理保持企业的持续成长？在仔细分析后，他们确定了要搞教育软件。在发展战略的选择中，有几个需要考虑的因素。首先，对市场的判断十分重要，只有进入在市场上处于成长的行业才最容易获得成功，否则，如果是处于衰退的行业，进入的风险就很大。其次，自身的比较优势对产业选择非常重要，但也不能作为选择发展战略的唯一标准，要考虑现实的和潜在的竞争对手。如果一开始的时候就选择了一个竞争十分激烈的行业，相对来讲就有很大风险，因此要选择竞争相对弱一些，自己能够很快发掘这个行业潜力的产业。再者，需要注意的是，对社会有价值的东西不一定是最赚钱的东西，比如.com门户网站，这一类行业不能够赚钱，因为没有办法去收费，所以不能进入一个无法收费的行业。这是判断产业发展的十分重要的事情。

　　这里，要特别谈一下产业多元化问题。在我们国家，多元化还是一个很重要的问题，许多企业从事的不只是一个产业，而是多个产业。这在90年代的时候非常普遍，但后来这些企业多数没落了，原因在于：在一个不完善的、竞争不激烈的市场，一个企业搞什么都无所谓；但是随着竞争的激烈化，专业化变得越来越重要，特别是市场越完善，竞争越激烈，多元化就越困难。因为每个人的能力都是有限的。既然如此，为何中国的企业特别偏爱多元化？一个原因是，过去许多企业搞多元化同政府行为有一定关系，因为政府对于企业有很深的控制，而政府的需求是多方面的，所以企业也要以多元化来适应政府需要。比如杭州的一家企业，之所以搞多元化是因为要安置政府的裙带关系。但这可能不是唯一一个原因，多元化还可能跟产权制度有关，与内部激励和内部控制问题相关。例如四通公司之所以搞多元化，一个原因是众多创业者没有办法变成股东，控制权变成个人唯一的追求。为解决权利纷争问题，就得建立许多小公司，每人担任一个公司的老总，用控制权和签单权补偿剩余索取权。这种安排我称之为“用诸侯制代替产权改革”。这种办法是很危险的，对企业的发展会有非常不利的影响。在多元化的情况下，企业最高领导人很难对企业进行有效的控制，因为他不可能有时间和精力对众多从事不同业务的分公司进行深入的了解。　　

　　与多元化相关的另外一个重要方面是关于品牌的延伸和稀释问题。好多成功的企业拥有很好的品牌，因而寻求廉价的、低成本的扩张。但如果对于品牌的延伸没有很好控制的话，反而会引起品牌的稀释。特别是不同的行业，品牌的可转换性是很低的，比如“三九胃泰”，品牌延伸到生产啤酒可能问题小一些，但如果生产汽车问题就可能更大，大家吃胃泰的时候就会想起汽车的汽油味，对于胃泰的销售就会带来非常不好的影响。

　　实际上，多元化并非企业成功的关键，关键的问题在于如何培养企业的核心竞争力。所谓核心竞争力就是企业独特的东西，如别人很难模仿或者没有办法模仿的产品和服务。独特性还要求市场上买不来。所有在市场上能买到的东西都不构成企业的核心竞争力。

　　如何形成这种核心竞争力？一个重要的方面是发展企业的互补性资源。种地的农民为什么不能致富、不能持续地增长？道理很简单，每一个农民能够做的事，任何一个农民都可以做，这样的行业最多只能维持温饱。因此，对于一个企业来说，形成互补性的资源非常重要。任何一家企业都要提高对于资源互补性的认识，要使个人更多地依赖企业，而不是企业更多地依赖个人。在中关村许多企业长不大，是大家没有积极性积累互补性的知识。一个企业是否做得成功，要取决于个别人的离去后，企业是否还能够正常地发展。但在产权不清晰的企业里，许多人把自己搞成不可替代的，一门心思在培养个人的竞争力，而不是企业的竞争力。

　　要有一个有效的组织架构

　　发展战略和组织战略是互动的，并且企业越大，组织建设就越重要。特别是民营企业，能否跨越这一步是个大问题。能不能够建立一个职业化的管理队伍，可以说是民营企业成长过程中的一个很大的门槛。这里的困境在于：一方面，一个企业不走出家族式的管理就不可能得到真正的成长；另一方面，许多家族企业一旦走出家族制，雇佣了职业化的管理人员，往往面临崩溃的危险，因为在中国现有的社会条件下，缺乏信任的基础，如何在一个人的能力和对他的信任之间建立一个平衡，是一个大问题。一个有能力的人并不一定就值得信任。比如说一个老太太扛着很重的东西上火车，碰到一个小伙子，能不能把包交给他扛？不能。因为一旦他把包扛跑了你会追不上他。而对民营企业来说，虽然原来企业的核心资源、核心技术都掌握在老总手里，但企业要获得更大的发展，这种核心技术、核心资源就要让更多的人知道、了解；可是一旦别人知道了、了解了，就有可能自己去干，同你竞争。而且，通常他走的时候会带走好多的人，就是说“叛将”会带走许多“叛军”。

　　这类问题即使在美国等产权保护很好的国家也会出现，在中国，问题就更突出，在产权没有得到很好保护的情况下，这种背叛就更容易。但是有效地保护产权殊非易事。一个方面，产权的保护也要同资产的特征相适应：如果你办的是一个钢铁企业，工人把钢偷走的可能性不大，但如果你办的是一个高科技的科技型企业，技术就很可能被盗走，因为头脑中的东西保护起来困难很大，这也是知识型企业难以做大的根本原因。另外一个方面，产权的保护要随产权的特征变化而发展，从过去的保护有形资产到保护无形资产。比如一家投资公司有一个投资公式，有一个投资组合，如果一个员工离开原有公司后完全按照这个公式投资，原来的公司就可以去控诉，这在美国很普遍，但在目前的中国是不可能的。

　　由于体制的不完善，如果不能够在法律上防止出现“叛将”和“叛军”的话，那么就要在“贿赂”员工上面下功夫。一个民营企业要取得发展，要敢于出让自己的一部分股份。员工有一定股份的时候，他背叛的可能性就小了，并且产权的保护越困难，让员工分享所有权就越重要。我常举这样一个例子：在农村的时候我们家有一棵苹果树，它离我们家很远，离另一家很近，我们为了保护它，每年秋天就给另一家送两筐苹果，因为每年你都会送他们两筐苹果，所以他不会再去偷你的苹果。如果你不送的话，他自己就要去偷苹果，甚至把苹果树都砍了。所以对于民营企业来说，对于难于监管而又很重要的员工就要分享股份，让他为你的发展保驾护航。如何确定这样的利益分享的安排？需要指出的是，创办企业时的初始合约很重要。没有初始合约，企业失败了都好说，一旦成功了，而且越是成功，争夺利益的积极性就越大，这时候企业就面临很大的危险。所以任何一个企业在创办的时候就要把初始合约做好。再者，还有退而求其次的办法，也就是如果出现“叛将”，如何做到有“叛将”而无“叛军”？也有不乏有成功的例子：慧聪公司的老总把企业的股份很早就分给重要的骨干人员，这样在他经历“叛将”的时候就没有人跟着一起走。

　　当然，需要特别强调的是，职业经理人的职业道德非常重要，再完善的法律也不能够保证没有偷窃行为。在中国，可信赖的职业经理人比有能力的职业经理人还要少。很多的企业垮掉了，不是因为它的战略有问题，而往往由于没有解决好职业经理人的“道德风险”问题。比如郑百文的垮掉，是因为郑百文的许多分公司经理利用郑百文的销售渠道销售自己的产品，成本都是郑百文的，收益都是个人的，这样的企业有再好的战略、再好的产品也会垮掉的。

　　组织的建设还和企业的发展速度相关联。很多企业在发展上，往往只追求速度，很多民营企业的发展掉入了“速度陷阱”。那些垮掉的企业有很多都是发展速度非常快的民营企业，比如三株、巨人等。所以关键是有没有持续发展的能力，而不是速度和短期内如何做得更大。这里一个重要的原因在于每个企业的成长都要靠众人，但是员工的融合度是一个渐进的过程。一个成熟的企业的重要标志是企业的重要岗位是不是由内部提拔的，而不是招聘来的。要使员工能够逐步融合，企业就要一步一步地发展。就像筑坝，要一层层撒土、一层层夯实才坚固。但如果用推土机推来很多土，在顶层进行夯实将非常困难，这个坝就很容易垮。再者，民营企业在创业初期不要当“甩手掌柜”，因为这样的话，尤其是对于小企业很容易出现失控。要强化员工对企业的忠诚(这对企业的发展非常重要)，一定要建立很好的企业内部的控制系统，形成企业的互补性资源，就是说每一个岗位都是互补的，不是每一个人都是不可或缺的。

　　要有持续获得资源的能力

　　一个企业的成长除了人力资源，如何获得资本资源也是十分重要。企业在初创的时候是很难获得外部资本的，你有发展的能力，但别人不相信，人家为什么要把钱投给你？这个时候只能靠自己起家。但在持续发展一段时间以后，别人已经知道你的能力了，这时就要想办法获得社会资源；但这又出现了另一个问题：在获得外部资本后，有可能创业者要失去一部分对企业的控制权。资本市场有资本市场的逻辑，一旦获得内部资源，资本就会变成一个主人。比如新浪网是王志东创办的，但当外部资本成为主导的时候，王志东就成为职业经理人，你干得不好就要下台。所以摩托罗拉的总裁讲“企业没有元老”。

　　尤其是一个企业上市进入资本市场以后，投资者把钱交给你，当然也很担心你会胡乱花钱，一个成熟的资本市场需要在企业家和资本家之间求得平衡。这始终摆脱不了资本雇佣劳动的逻辑，资本进入企业就要行使它的权利，因为它没有其它的办法来控制你。

　　民营企业不要把上市当作一个时髦的东西，上市的成本是非常高的。举个例子，上市要求披露财务数据，原来是自己家的事，只要交了税没人管你;但上市以后就成为“public company”(公众公司)，所有的事都是“公众”的事了，财务要透明，要让社会来监控。许多商业秘密就因此消失，当股东知道你的商业秘密的时候，你的对手也会知道，就会带来许多不利的因素。

　　过去中国的资本市场发展中，谁只要能够上市就会拿到钱，因为国家通过政策来保护所有的上市公司，所以上市就是寻租，只要获得上市的资格，就有权享受获得资源的条件，可以融资和再配股，企业获得了钱，同时别人也愿意买。但以后这样的情况就越来越难，大家知道中国证监会的上市监管是越来越严了。它同过去不一样，过去是帮助落后企业、帮助贫困企业，现在是监管违规企业，尤其他们从海外调回十几位有海外博士学位的人任职，就是要加强监管。过去的许多东西现在不灵了，我们现在一定要看一看上市是不是值得，否则我们上市会出问题。

　　企业如何获得资源往往还与政府有关。政府对任何一个企业的成长都十分重要，因为政府主导政治资源，政府又是最大的供应商和最大的客户，甚至决定你的未来、你的风险。但是有很多企业在同政府的关系上产生很多麻烦，变成政府的一个“托”，很多情况下，企业最后垮了。一个典型的例子是湖北幸福集团的周作亮，为了满足政府的偏好把企业做大，但这个企业真正倒的时候，政府不会为他承担责任。每一个企业家都要认真思考，尽管需要政府的帮助，但政府能够提供给的资源是有限的。当然，要限制政府的权利，规范政府的行为是一个重要的方面；但对于企业家自己来说，是要练内功，而不要把希望寄托在政府的帮扶上，不要把太多的时间搭在同政府的关系上，否则将非常危险。

　　要有良好的信誉和社会形象

　　一个企业的真正价值是什么？就是信誉。

　　设备、人才都是企业的成本，不是企业的价值。大家可以发现企业的财务报表和上市公司的市场价值之间的差距非常大，一些优秀的公司，它的资产价值不到市场价值的1/10，其余部分90%都是企业的信誉。社会为什么需要企业？因为有了企业之后，就有了维持信誉的载体，大家就能够相信你，愿意把资源给你，愿意买你的东西。大家愿意买大企业的东西，不愿意买个体户的东西，因为它更有信誉。信誉就是不骗人的承诺。所有成功的公司都是信誉很好的公司。麦当劳的产品算不上高科技，汉堡包、炸薯条谁都可以做，但为什么别人就做不过他们？信誉！但是有一些企业有了信誉以后，马上就乱用自己的信誉，最后它生意没了。所以企业家一定要爱护企业的信誉，爱护企业的信誉就是爱护企业。温州以前就有这方面的教训，比如温州的鞋业。而且信誉还会带来外部效应，例如人们有可能不知道假的鞋到底是谁生产的，只知道是温州人生产，所以往往对温州的其它产品也都不信任。总之，没有信誉，一个企业不可能做大。

　　建立良好的社会形象的另一个重要方面是企业家要遵守游戏规则。但是，在目前的情况下，游戏规则不完善，造成很多企业家的违规操作，代价非常大。现在，被抓起来的很多企业老板都是被他的副手控告的，因为在现有的情况下，每个企业都有违规的问题。因此有过违规操作的企业家很难控制副手，有些事情副手不配合，却无法解雇，甚至包括司机都不能解雇，因为要解雇他，你的猫腻他都知道，要解雇他你就得坐牢去。由于这些制度的不规范，企业的领导人就不得不违规操作，而因为违规操作又削弱了对企业内部人的控制能力，企业内部的控制就变得非常混乱。所以政府先要考虑规则，使企业家在合法的游戏规则下能够成长。同时，企业家也有责任推动规则的建立，要知道利用规则比破坏规则赚的钱可能更有价值，以推动规则的发展来从根本上减少违法的隐患。

　　要有高素质的领导团队

　　在创业的时候个人因素很重要，崇拜个人英雄；但企业成长以后就要依靠团队的力量，团队精英。华人企业往往做不到这一点，华人企业的一般情况是个人名气往往比企业大。在世界排行榜上，华人在富人排行榜上的位置比企业排行榜上高多了，因为华人企业的形态是他个人的，而不是一个纯企业的形态，这也是企业难以长大的重要原因。所以在企业里要将个人的魅力、资源组织化。这要善于运用两类人，一类是能力比自己强的人，一类是不如自己的人。有好多企业家是不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用，这就很危险了。

　　另外，领导团队建设过程中要处理好元老问题。随着企业的发展，一部分创业元老跟不上企业的发展，领导团队需要更新。这个时候怎么办？不管是家族成员还是非家族成员，企业对于元老不能太无情，应该采用有偿制的办法，给他一定的股权，让他安安心心，未来拥有一定的财富。这个财富还要和企业发展挂钩，企业发展越好财富越多，所以元老就愿意让位了。柳传志的做法就是:这棵苹果树是大家种的，现在你老了，不能给苹果树浇水，也不能施肥了，那么你现在回家去，每年秋天摘的苹果仍然送你两筐，这样的话他就愿意回去。国有企业为什么解决不了这样的问题？因为他虽然承认苹果树是你种的，现在你老了、退休了，那么你以后要吃苹果只能自己到市场上买去，因此造成国企元老不愿意退休。

　　企业培养接班人十分重要

　　过去我们讲“不孝有三，无后为大”，企业也是“失败有三，无后为大”。这个问题过去在中国不是很被重视，就像过去中国人都是在病床上剩最后一口气的时候把子女叫到身边留遗嘱，而外国人一有资产的时候，20岁就要留遗嘱，每年改一次。企业也是这样，中国企业家都是在人老了、退休了或者不行了的时候才选接班人，这在国有企业可能可以，因为随时调来一个就行了，民营企业就不能这样。外国大公司的接班人是每年董事会要讨论的问题，因为什么事情都有可能发生，必须防患于未然，人并不一定是因为退休才离开企业，所以必须有很好的接班人制度。

　　一个成功的企业家尤其是民营企业家要很早就注意这个问题。接班人可以选择自己的后代，也可以选择外部人，这就需要有一个很好的平衡。后代的最大优点是对你的忠诚，缺点是选择的余地很小；内部人最大的好处也是对你相对的忠诚，缺点是他跟着你时间太久了，思维就固化在你身上了，创新动力就不够，当惯二把手的人当一把手有困难。所以就要考虑什么时候选择外部人，什么时候选择内部人，所依据的标准都是为了适应未来。在这方面，柳传志做得非常好，柳传志选接班人10年没有停止，从联想一开始就培养了两个接班人，一个是杨元庆，一个是郭为，并且在很早就让他们在某些方面独当一面，让别人知道他们，让政府知道他们，让市场尤其是资本市场知道他们。否则你的接班人选好了，但藏在屋子里，结果你退休的时候，新的接班人上来，别人都不知道，谁都不相信他。所以要给接班人锻炼的机会，自己在适当的时候该隐退就要隐退。

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