主 题：人才培训如何应对入世挑战

　　主办单位：北大在线网络有限责任公司

　　时 间：2001年11月8日 星期四 19：00

　　地 点：北京大学百周年纪念讲堂

　　发言嘉宾：

　　-杨 壮：北京大学国际MBA项目外方负责人

　　哥伦比亚大学管理学博士

　　-张都兴：中国工商银行教育部电教处副处长

　　-金 明：著名培训讲师，曾任DELL中国区副总裁、

　　安达信中国区总裁

　　-郭阳道：著名培训讲师，曾任可口可乐台湾及北京地区总经理

　　-隋成岩：思科系统中国公司互联网商业解决方案执行经理

　　政府企业部技术总监

　　-刘 洪：IBM莲花软件(中国)有限公司总经理

　　-倪金磊：北大在线总裁

　　注：以下发言内容使用姓名简称

　　主：台上的几位大家都熟悉吗？

　　观众：……

　　主：有些熟悉有些不熟悉，是吧？不要紧，一会儿我会一一介绍，并且让他们都来说一下。可以随时举手示意，说话也可以示意我，我可以过来，把话筒交给您来提问。

　　主：(美国战争)会引起第三次世界大战，也有人会担心。但是也有人说第三次世界大战已经开始了，不过这一次和前两次不太一样，这一次不是争夺土地，也不是在争夺金钱和自然资源，而是争夺的是人才，我不知道大家是不是有这样的感觉。所以我们今天的主题是"人才培训如何应对入世挑战"这样一个话题，今天台上一共有七位嘉宾，和我们一起来讨论这个问题。同时我们也非常欢迎很多媒体的朋友和大学生朋友。

　　我为大家分别介绍一下我身旁的这七位嘉宾，坐在我身边的这位非常魁梧的就是IBM莲花软件公司的总经理刘先生，我不知道大家有没有听说IBM有一个人才培训计划叫做深蓝，是吧？深蓝人才培训计划。如果想请刘先生用一个色彩来形容人才的话，他是不是蓝色的？人才为什么会是蓝色的？

　　刘：我想人才是蓝色的，因为蓝色代表海洋，具有最大的包容性，在走进WTO的中国，我们会包容很多外来的东西，我想只有这种心态，这种能够不断吸纳最新的知识和技能的人才能称得上人才，所以我想人才是蓝色的应该是非常恰当的。

　　主：大家同意吗？我问一个私人的问题，不知道刘总今天为什么没有穿蓝色的衬衣，打蓝色的领带？

　　刘：我想，衬衣和领带应该是多色的。

　　主：多色的，所以并不用用它来代表人才了。

　　下面给大家介绍第二位，隋成岩先生，他是思科系统中国公司互联网商业执行方案解决经理、政府企业部技术总监。欢迎您的到来！

　　隋先生可能看着挺年轻的，其实他在IT业已经20年的资历了，我想问一问隋先生，根据您的经验，IT业的人才这几年挺火的，您觉得IT业的人才和别的行业人才相比有什么特质？有那些特性、特殊的素质和别的人才不一样的？

　　隋：我认为IT的人才最大的特点就是年轻。

　　主：年轻？

　　隋：就象你说我，一看就……IT的人才。第二就是有活力，年轻当然有活力。

　　1--05:00-10:00

　　第三位是张都兴博士，他是中国工商银行电教处的副处长。有一个问题问张博士，银行金融业入世以后会使(金融业)首当其冲的受到冲击，请您来描绘一下银行业所期待的人才是什么样子的。

　　张： 金融业是受到国家保护的行业，由于他的特殊性，保护它也有它的道理。加入WTO后虽然有五年的展期，但最终是要与国际市场接轨，这就是要以国际的准则行事。必须有国际化知识结构，国际化思维方式。要有国际化的人才运作方式。对银行，第一，人才精细，要会算帐，一分是分，一毛是一毛，算得要精细，二是慎重，所以我们风险意识，风险判别的方法，规避风险的理论和实践经验。这是大家都具备的素质，我们要在这方面多做工作，以迎接入世以后的挑战。因为国家保护，我们在这方面差距较大，以后要在这方面多做工作，我们培训的压力也很大。

　　主持人： 下面为大家介绍杨壮博士，他是北大国际MBA美方的院长。杨壮先生一看就是书生气十足，他拿了三个硕士学位、一个博士学位。杨博士正在教MBA这么一个国内非常热门的课目，而且MBA也使都抢着要的人才，您是不是也感觉到了入世的压力和对人才的争夺。

　　杨：已经感觉到了，去年招聘MBA的时间是在12月到1月，今年现在我们已经陆续接到电话。而且去年争夺很厉害的单位，通过我们学生实习中的优异表现，今年主动来要人。明天我们要和一家很大的中外合资的企业谈。后天宣布(入世)以后，人才的竞争会更激烈。

　　主持人：那您感觉外国企业和外国的企业它们的兴奋点在哪儿？

　　杨：对于人才的兴奋点在于高素质。其次是对学校的重视。当然筛选的过程会重视人品素质和敬业精神。是否正直，是否有职业道德，是否能够合作和有团队精神。近两年来他们尤其注重人才在有很强的技术能力的前提下有很强的沟通能力。

　　(可能差一段)

　　1-15:00-19:06

　　郭：所以我问我自己，我是要在企业里一步一步慢慢改善，还是象他们这样一个新的平台的开始。所以她给了我一个很大的(启发)，看到另一个机会，那是以前没有注意到的部分。

　　主：看来生活中有些你意想不到的人或事，会给你非常重要的启示。所以您除了这个富态以外，而且还真的是一个非常幸福的人。谢谢郭先生。

　　最后要给大家介绍的是北大在线总裁兼首席执行官倪金磊先生，欢迎您的到来。

　　倪总，好象曾经在美国硅谷工作过？

　　倪：工作过几年吧。

　　主：我相信您现在肯定特别紧张，因为您看到前面的6个人，我都问他们问题。我估计您一直琢磨，沈冰该问我什么了呢？

　　倪：没错。

　　主：其实问题还是离不开人才这个话题，我想知道您在硅谷工作时，那的人才给您最大的启示是什么？

　　倪：我觉得给我最大的启示还是职业化的程度。包括我们在公司招聘，包括跟一些媒体朋友聊天的时候，中国在专业化的程度上，尤其专业化人才主要集中在IT行业，如果仅仅是专业化程度来讲，我觉得中国的人才不比美国的差。

　　主：是很专业的。

　　倪：对，非常专业。同样的一个人，我相信他的工作效率比美国的工作效率要高。因为我看到我在美国的同事，工作都非常轻松。但是当这些人摆在一起的时候，他这个效率就没有了。我一直也在思考这个问题。我觉得核心的问题还是职业化的问题。职业化，我的理解，是一种潜在的文化氛围也好，或一种潜在的行为准则也好，大家follow同一个目标去做，当我说的话，你能了解我的时候，都是同一种语言的时候，沟通会有效率。但如果两个人说话，同样一个词，代表不同的意思，我想这个问题就出现了。所以我觉得还是一个职业化的问题。

　　主：明白了，我也找到您的兴奋点了，一说到职业化，就特兴奋。而且现场肯定还有一位非常非常赞同您的观点，凭我短短的接触和了解，我相信杨博士那里也很有一些想法。我们待会还有机会和两位及其他的嘉宾来探讨，这是一个相关的话题。

　　主：我觉得好冷，你们不觉得吗？我有两个主意，一是坐到中间去，那里人气旺些。还有一个坏主意，我一想起来就偷着乐。我说的冷一是气温比较凉，二是大家都挺严肃的。我觉得我们谈论人才话题，应该是一个特轻松的话题，而且是和每个人都相关的话题。大家都同意吧。那今天谢谢你们给我这样的机会，使个坏。

　　我们现在有3个话筒，7个嘉宾，规则是这样：每个话筒上面只许握两只手，所以没有握到话筒那个人，拜托给我们讲个笑话，让我们暖和一下。大家同不同意？(观众掌声)

　　好，123。

　　谁是多出来的一只手，那边。

　　金：谢谢支持人。

　　主：真好，还谢谢我。

　　1-19：40-结束

　　金：谢谢主持人，谢谢沈小姐，我们大家确实应该轻松一点。我刚进来的时候注意到我们后面的展板，看到"入世"。讲到"入世"大家应该说是耳熟能详，尤其是前几天APEC/index.shtml target=_blank>APEC4}#会议的时候，在讲我们国家的经贸要入世，我们现在想，"世"，我们把它改成房间的"室"，登堂入室，或者是引狼入室……

　　主：您的言下之意是……

　　金：从国家的角度讲经贸要入世，企业的培训要入"室"，这个"室"不但是指企业的办公室，或者是我们家里的房间，因为学习或培训是无时无刻都存在的，所以说"入室"，到底是哪个"室/世"，那么请大家会心地去品尝一下。

　　主：我们也会会心地一笑。谢谢！其实刚才杨先生一再讲到，虽然我们龙永图先生还没有去签字，但是我们发现人才的争夺战实际上已经开始了，而且相信对人才的要求也会越来越高。那么这边就有一个例子，今天我们工行的代表也来了，我就听说2001年的时候工行计划招收100个毕业生，结果有8000个人来报名，而且其中90%都是硕士或博士的学位，那么您是否认为一个人具有很高的学位，就象杨博士一样，就能够非常应付自如地面对入世之后的挑战呢？他是不是就算是高枕无忧了呢？

　　张：刚才沈冰说的也是事实，我们现在每年都招很多优秀的大学生，报名的人也很多，这说明我们国家、我们北京不缺人才的候选人，那么说一个学生到了一个单位以后，从一个具有高学历的学生转变成一个优秀的经理或者是一个优秀的人才要走一个很长的路。

　　主：所以光有学历还不够！

　　张：但是学历很重要！学历在我们经济学里有一个信号机制，就是说这个人有一个较高的学历就证明他有很好的学习能力，他有智力水平达到了一定的层次，说得通俗点就是"孺子可教"。要不然没有这个杠杠的话我们就没法衡量，有了这个杠杠后我们就可以在这个基础上做更多的培训，在工作中更多的学习，以及各种各样的实践。

　　主：我明白您的意思了，他至少是衡量一个人学习能力的一项指标。

　　张：应该说是一个学习的智力指标。

　　主：那如果从您的行业来讲，因为你们就有这种现成的例子，现在有很多高学历的人才都进去了，那么毕业生进去之后您觉得他们在哪些方面的素质还是比较欠缺的呢？或者说他们是没有办法在课堂里或学校学到的？

　　张：我觉得欠缺东西没有，只不过在学生时代他不介入工作岗位，他的经历、他的经验、他的体会永远是不一样的，所以不能是欠缺什么，但就是说在这么一个大环境下，我自己的感觉就是我们的学校离实践太远，这个远有两方面的原因，两条路，一条路是我们学的东西远远高于实践，他没法用；一条路是我们学的东西远远落后于实践，他觉得很沮丧。所以说教育本身怎么样跟应用要找到很好的结合点，我觉得这也是高校与我们用人单位怎样去很好地结合吧。

　　主：所以说他们具有高学历并不能说明他们可以高枕无忧，可以从容来应付挑战了。挑战还是有！

　　张：对他们来说挑战好一点，他们英语好、计算机好，比老人要好一点。

　　主：这没有老人！其实您说好一点，我觉得在座的嘉宾其中有两位可能会觉得更好一点，我不知道刘先生和隋先生是不是有这种感觉？你们都是在外企工作，那么外企应该是更多地或者说是更早地与国际上惯例也好、管理方式也好，和他们是更早接轨的，那么面对入世的话，你们的人才，入世对你们现有人才的压力是不是比张先生他们更少一些？

　　隋：刚才谈到学历问题，我先不说他真正所掌握的知识是否满足现有企业所要求的那么多的技能，即使他掌握这些技能，我记得福特公司的CTO说过一句话："知识就象牛奶一样是有保鲜期的，今天的工程学位的保鲜期是三年，"但我个人认为三年还是太长了，因为他拿到这个学历只能证明他当时的知识水平，不能证明他的未来，所以说学习能力是最重要的。第二个呢，入世后我们面对的是外国公司的竞争，外国公司就不太一样，我头十年是在国家单位工作，后十年是在外国的企业工作。我自己有这种感觉，我十分同意倪先生的看法，比如说我们大陆的员工，一开始和台湾、香港、国外的员工相比，我们的专业水平不差，可是我们差在考虑问题的方法，对待做事情的态度。比如说，很典型，当我们遇到自己认为不公的事情时候，对我不公平我就不干了。可是外企工作的员工呢，遇到郁闷的事情的时候我可以表达出来，但事情我还是要做的，所以他们的思考非常positive。所以说这十年来，外企公司进入中国以后，我们大陆员工在这方面在进展，在进步。因此我们在选择人才的时候重要的是看他的工作态度，看他的学习能力，而他是不是博士学位并不很重要。

　　主：那么面对入世你们感觉在人才方面有压力吗？还是说是高枕无忧？

　　隋：当然有压力，这种压力其实就是来自国内企业的压力。因为随着他们对人才越来越重视，可以说现在有很多的所谓的人才，他不一定要去外企，他可能选择到国内很多大型企业去，因为在那里他可能有更广阔的空间，所以说我们的压力也是非常大的。

　　主：刘先生这边呢？是否在人才方面临同样的压力。

　　刘：IBM是国际上在IT方面最大的公司，我们的业务规模和员工数量都是第一，IBM在技术方面也非常的先进。我们连续多年保持美国专利最多的数量，不仅在IT，而且在整个美国的企业界。要谈到我们的员工对IBM最大的评价是什么呢？我相信很多人都会和我有同样的看法，就是我们公司的培训。应该这样说很多新来的的同事都问我怎样在这样的大公司成功？那我就想起来我们有一种说法，比如我们以前说学好数理化，走遍天下都不怕。我们的说法是一招鲜吃遍天。有些人自视自己的学识比较高，学历高，以前有很好的业绩，他就认为可以在大公司了生存或发展，我觉得并不见得。在我看来，你对自己的信心，你对自己的发展，能否保持一种健康的心态，关键在于你是否每天都能学点东西？不管你的工作压力有多大，也不管你的生存环境是顺利还是不顺利，我觉得只要大家有一个学习的心态，那就一定会有机会成功。以IBM为例，我们每年新年的第一天都要求各个业务部门的各个员工都要做个人业务的承诺，自己给自己设定目标，这个目标是非常严肃的，到年底的时候它直接影响到你的薪水，影响到你职务的升迁。同时我们还要求员工做另外一个计划，叫做个人技能发展。这两个计划合在一起，我们叫做PDCIDP。这两个计划我的感觉就相当于一文一武，一张一弛。那么公司会经常给你总结你的业务表现的时候，我们要求经理一定要谈这个员工是不是有一个学习的过程，若他没有完成他的任务到底是什么原因，是他的主观的不适应还是学习，当然这个学习包括团队的磨合，也包括刚才各位谈到的所谓的professional，这种职业性的学习，像怎样交流，怎样注重别人的情绪等。我相信企业有了这样的一张一弛就能保持平衡的发展。

　　主：明白了，我问刘总有没有感觉到压力，他视而不见，直接就告诉你，我们是这样做的，这样就能保证我们的员工有很好的发展。杨博士一直在中美两国之间穿梭，刘总这边也讲了学习。您看得人才很多，您能不能简短的总结一下：中国目前的人才他们的学习能力怎样？和国外的人才比较，我们还有哪些不足，应该向人家借鉴的，应该提高的，面对入世的挑战。

　　杨：我在国外教书这几年，经常想你提的这个问题。就是中国人和外国人之间差别在什么地方，而且我有一个很大的困惑，就是说，在中国有很多人才，但没有得到培训，他们只是得到企业使用。企业没有对他们进行培训。那么他没有感到我在这个企业呆下去，我能学到东西，我觉得我在这个地方值。IBM人事部的总经理周京前几天到我们班讲课，也讲这个问题，就是IBM的人都走了，他又回来了。他之所以回来，而且有些人的#{2工资2}#还比以前低了，回来只是他觉得有一个受培训的机会。而我们的很多企业，在用人方面只是使用人，不培训人。所以使人感觉用到一定时候就精疲力尽了，最后就离开这个企业。那我做个比较，自己感觉国外的学生和中国学生来比，中国学生有几个强处：中国人特别勤劳而且特别勤奋，而且中国学生不论是在国内还是国外，智力水平是相当高的。个人的智力水准很高，而且他的个人专业水准也很高，学习方法也比较有素。因为我们研究，教育水平从小学到大学，用填鸭式的方式。那么有些东西到新的环境里去，中国很多学生老师教的东西很快就能消化，甚至牢记心中。从这个角度来讲，有些领域的课程学的相当好。这些领域主要是#{3科技3}#领域方面的课程，理工科方面的课程，带有数字性功能性的课程。但相反，我们这边一个比较突出的弱点，就是我们学生举一反三的能力。我们学生对学到知识的判断能力，判断知识对我的可用性，对企业的可用性的这种能力。如何把知识化为自己的知识的能力，比国外的学生要差点。原因跟中国的社会文化和传统文化有关系。

　　主：明白了。

　　杨：另外我觉得中国学生应该加强的一点，就是在人文科学方面，在社会科学方面。因为我学人文社会的，我到国外以后，就感觉中国学生这些方面比较弱。我们的强势在技术，在科技方面，相当强。但在人文方向，由于我们的教学方式和方法，我觉得和国外相差很远。包括历史、哲学，包括经济学、社会学、政治学、心理学。这些科学我感觉对一个经理人员是相当重要的。这些科学在国外的教学特别是大学，都是必读的。你进大学的前两年都要读，而我们分科分的太快，进去以后，学理工的学理工，学外语学文科的学文科。有时候产生这种误差。外国人对中国人也有误差，只要见到中国人呢，数学一定好，实际也不见得，有的中国人数学比美国人还差，原因是什么呢？原来他以前学的是文科。学文科以后就差。所以从这一点来讲，有待于我们在教育方面，在教育培训方面有所改进。

　　主：杨博士到底是老师，说起教育、学生，就一套一套的。刚才您讲到企业培训，刘总也讲到，IBM留住人才的一大绝招就是培训。你看金先生、郭先生还有我们的倪先生都挺乐的。他们是感到，入世以后，人才是一种压力。那你们3位是看到了一种机遇。郭先生，是不是这样？对培训业来说，更多是一种机遇。因为大家都讲，要再学习，要参加培训。

　　郭：入世我们感觉很明显，就是在课程。大部分企业像自助餐，单点的课程比较多。但从今年底我们接触的企业，他知道没有像IBM这样大的规模、有系统的公司，他们开始把培训很重视，而且他用外包，他要提供一个培训的系统，那么一笔预算，你帮我规划，全年度的来进行。那以前我们看到很多企业对西餐还不熟悉的时候，也是看看哪一个好，然后到处去尝试一下。现在都很清楚应该是一个系统的来培训。像吃真正的西餐，他很清楚，头盘是什么……现在发展到，

　　不是人到饿的时候随便才去点些东西，这样人是看不到我的成长是跟公司的成长一起。象很多公司，招人来的时候都经过一套系统，肯定都是招好的人进来，没有公司是一开始就招不好的人进来，但是为什么工作了几年之后就说这个人不胜任，其实真正的问题就是你有没有给他发展，虽然公司提供一些机会给他，但是还要有些辅助的，如果没有培训的话，这个人，常常讲是企业最珍贵的资产，但现在来讲，如果企业没有给他成长的就的话，他会变成一个负债，经过几年之后，公司每年25-35的增长，但是人如果没有什么成长，他就是重复他过去的知识的结构。

　　我自己印象比较深刻的是92年，调我到中国来，做合资厂，合资厂原来有一批人，经过合资厂之后，连续三年100%的增长，但是只需要用原来一半的人就够，所以我们必须把原来的人筛选，所以就把所有的员工都给一个公平的机会，全部都面谈一次，了解他的状况，看他的需求。曾经就有一个人对我说，"我的工龄是12年"，我就问"你的岗位是什么？"他说我学校毕业之后就被分到流水线，这12年来我都在这个岗位上，所以我有12年的工龄，我说你学会了什么？只有在第一年进来的时候给了我一些训练，学会了之后12年就用得很熟练，我就对他讲，你的工龄对公司来讲只有一年，因为后面的11年在重复，跟一个机器没有什么差别，没有成长。同样的一个人在企业里如果没有培训的话，他会从资产变为负债，这是目前很多的公司，人招来的时候，你挑好的人，没有挑坏的人，那为什么这些人后来又变成负债呢？到底是他个人的问题还是企业的问题？

　　主：明白了。

　　金先生，我有个问题不太明白，您刚才几位提到培训非常的重要，企业内部都非常注重内部培训的分量，它可能就会增加内部培训的分量，它会不会减少外部培训的分量呢？会不会对你们反而造成负面的影响？

　　金：我们发现，刚刚几位专家也谈到了，在中国提到企业的教育或培训的时候，它们好象都经过一个步骤、阶段，这个阶段实际上我们可以引入到我们个人的培训我们要学习一件事情的时候，第一个阶段是我们不知道我们不懂一件事情，假如说一个人不知道我们不懂的事情，就不会有兴趣、没有需求去做；企业也是如此，假如说企业不知道我们不懂的事情，他就不会想到培训的重要。在国内有许多企业，他知道人才重要，可他不知道培训是更重要。

　　第二阶段有意思，第一个阶段是不知道你不懂，第二阶段是你知道了有些你不懂，人在这个时候通常，就会有培训的、求知欲望，我们知道在某些情况下我们不懂的事情，所以我们就想去学习，我们来看企业也是如此，企业一旦知道人才重要，可是培训是维持人才不断地更新的更重要的时候，企业就会在培训的方面做投资。

　　到了第三个阶段更有意思，是知道我自己已经懂了，可是这个阶段通常也是最危险的阶段，因为知道自己懂了、或者以为自己懂了，我们中国人常常讲最怕半瓶子醋。我们看企业在这个阶段也有，有些企业到了这个阶段，它就是为做培训而做培训，我们看到很多企业到了这个阶段对员工的培训就是送员工出去 、relax、变成度假的好机会了 。有一个指标，你必须有讲每个人在每一年要上多少门课，这时我们就发现可惜了，为了培训而做培训。

　　到了第四个阶段，第四个阶段对于个人也是很重要的，就是你不知道你已经懂了。企业通过自己的觉醒能够不断地学习，因为我们虚心，我们不知道我们已经懂了，我们一直以为自己不懂，所以刚刚听到几个好的企业，IBM，CISCO，银行界，它们都是典范，知道企业不断地学习，也就是我们今天常常提到一个学习性的组织，这是一个企业最终的目标。

　　主：讲到培训我也是最近才听到一个比较新的名词，电子学习，我最近和一些公司的职业经理人接触满多的，尤其是中小企业的企业主。他们对怎样提升自己的素质和能力感到非常的担忧，有的去学MBA啦，有的说我的工作时间太忙，没有时间学习。对于这些很忙的经理人来说电子学习是不是一个很好的方式。

　　倪：应该是。因为电子学习的一个特点就是任何时间、任何地点。

　　主：请您解释一下电子学习到底什么意思？是通过网络来学习是么？

　　倪：我觉得电子学习有两层含义，一是最简单的理解通过网络来学习，这个网络学习其实也

　　分好多种，大家可能有一种误解，就是看网页，但实际并不是这样，在它之间有一个知识再加工的过程，他要根据计算机和网络媒体的特性，对内容进行重新的教学设计，包括怎样揉入案例的设计，怎样增加交互式设计，这远远超过一种网页的开发，而是需要一种专门的学科。它将有助于学生掌握这个知识。

　　主：对于职业经理人来说，他们可能是在不同的行业，他们的需求各不一样。那北大在线会为大家提供不同的服务么？

　　倪：我们在与权威的教育机构合作，比如法律、行政管理我们与北大的法律系和行政管理系合作，同时我们也引进国外的教育资源，比如我们和美国SkillSoft的合作，引进了大概600门课，SkillSoft的600门课也是和国外的专业机构在合作，如由沃顿商学院，项目管理的课来自PMI。我想这含盖了了职业发展与商务领域。

　　主：我知道Cisco在电子学习方面走的很早，是从95年开始。那隋先生认为我们中国的一些职业经理人或想通过电子学习提高自己的工作人员对电子学习的理解有没有什么误区？

　　隋：是这样。我们在国内宣讲和推广电子学习的理念的时候，经常会遇到把电子学习和远程教育混同在一起。我们经常发现一个很怪的现象，我们一说电子学习，对方就说，远程教育我们都搞好多年了，不用谈了。其实电子学习和我们所谓的distance training是不一样的。我们讲的e-learning倒是借助互联网这个手段，但很重要的是它是一个系统。它非常强调对学习的管理，对你学习历史和过程的追踪和管理。因为刚才谈到很多training培训的时候，都谈到培训很重要，而且员工很喜欢培训，但其实在CISCO公司，培训是一种压力。因为你可能想，公司送我去培训，这是一件很高兴的事情，但CISCO公司可能因为你培训的事情被炒掉。因为今天这个环境，人才的培养，竞争要不断的培训。作为CISCO，每年都有不超过4个，也是最重要的事情要做，管理层从上到下的事情。每件事几乎都有培训在里面。所以培训对每个人都是压力。在这样的公司，如果你注册了一个培训，如果因为有事情，去不了了，而没有在法定的期限内可以注销的期限内注销掉，而到时候你没有去，因为这事情，你可能被炒。因为我们把培训看得非常重要。因为培训如此重要，而这个时代变化非常快，我们人员也非常忙，但我怎么样培训呢？我又要培训，我工作又很忙，不去参加呢，又会危及到工作。所以，我们CISCO公司，在看这个e-learning的时候，照钱伯斯我们CEO说的话，"今天，生活中有两个最大的平衡器，一个是internet，一个是education。"而e-learning恰恰是把这两者结合起来的一个东西。所以他说，这个新世纪，新时代，e-learning是一个新的竞争优势。所以一说e-learning，我就两眼放光。CISCO公司很早就启动e-learning，来解决培训的问题。我们现在基本上是超过80%的课程都在网上实现了。我们有一个统计，从费用讲，第一个先说费用，比较一门参加老师上课的课程，会降低40%-60%。

　　主：会吗？我觉得会更贵一些，它还需要一些设备呀。

　　隋：那些是一次性投入。我要出去出差，要到外地去参加一个培训，我要上课，我要交学费。那每一次，一个人都要交一个人头的费用。而e-learning呢，就没有这些费用，没有这些限制。而这些不是最重要的。我们的时间很有限，我们没有那么多时间去参加培训，可如果不培训，我就完不成我的任务，跟不上这个时代的发展。这是最主要的，它能带来时间上的节省。在我有时间的时候，在我适当的时候，我去参加培训。我们的销售人员采用这种方式，就可以节省更多的时间去访问客户，这个比例我们统计是45%左右。

　　主：可我觉得一个员工的时间是有限的呀。如果我拿出更多的时间去拜访客户，卖东西的话，学习的时间必然就少，而象你的说的他可以在自己自由的时间去学，那你怎么来监督他呢？因为我们知道人的这个惰性。

　　隋：是这样的。这里有两个问题。一个是监督问题，e-learning要想成功，当然我作为一个企业的观点来看，e-learning要想成功，首先企业领导要造就一个文化，这是领导要重视。第二点，要有相关的配套设施，有管理机制，包括还有评估的机制。就是说，你要我这个季度达到的目标，任务，要通过参加电子学习的两门课程。我如果到这个季度末没达到，没完成，这个季度的奖金可能就没有。从传统学习到电子学习可以说是一个革新或是革命。但当我们面对这个变化的时候，从人的本能，一定会有一个抗拒的心理。因此变化的时候，一定要有外力去推动他，这个外力就是企业领导和机制能够推动他。这是从公司内部。第二点呢，电子学习要有管理的机制，如果你去注册了课程，通过系统，老板会知道；你学习了，老板也知道；给你定的计划，你没学习，老板也知道。你整个的学习过程是完全可以查得到的。所以从管理上从控制上也进一步增加。

　　主：我们来听听刘先生的。我们知道IBM在电子学习方面也是做的非常出色，也非常重视，而且已经有产品出来了。所以我不知道刚才隋先生说的在IBM是不是也一样？

　　刘：是。IBM不仅提倡电子学习，而且我们也实践电子学习。刚才大家也讲到e-learning的一些特点，那我觉得它和传统的企业培训与人才的培养相比呢，e-learning有一些明显的特点。首先它教育的对象或培训的目标跟传统的手段比不一样。传统手段可以指定教科书，指定一个静态的内容，也就是刚才说的知识。而e-learning更强调的是员工的技能和素质。为什么呢？因为我们通过电子化的技术和手段，可以随时评估这个员工的表现和他学习的内在关系。如果这个员工比较缺乏团队精神，那性格上自己的个性上跟同事很难沟通。那么我们可以指定一些课程让他去学，学完以后可以根据他的表现反馈给他，这是我们做教室学习很难达到的。第二点就是e-learning的学习方式不太一样。大家可以想象，它不需要一个教室，不需要脱产的方式，这只是一个表面的情况。更重要的是，它把学习和你的工作过程结合起来，或者说就是边工作边学。在IBM，我们把它叫做协作性。大家是通过工作的过程来学习。第三点，它学习的内容也不太一样。因为我们是可以嵌入一些静态的。任何学习，任何内容都需要反映到书面的信息上或多媒体上，我可以嵌入静态的对象、知识、内容。e-learning也可以接入一些交互式，通过大家的座谈，通过你和你的经理，和非教员的其他同事的沟通，来学习。所以我想，IBM在实践e-learning的过程中，不仅是给公司节省了很多资金。去年，IBM请了一个非常独立的咨询公司，做了一个全公司的审计。审计的结果是，IBM实施e-learning这个战略，在2000年，给公司节省了大约4亿美金的培训费。更重要的一点是，我们也积累了一些如何帮助客户实施e-learning的经验。我们现在不仅能提供电子学习的基本平台，也可以帮助客户制订这方面的规划。象在座的工行的张处长，就是我们合作的一个用户。

　　主：工行也开始了，是吧？是不是今天一听，更坚定了我们实施电子学习的信心？

　　张：培训只是解决人才素质的一个方面，解决培训的途径也有好多，比如说e-learning,探讨性的face to face的，还有传统的上大课，但是在我们的理念中，这些培训的方式、培训的媒体没有哪个比哪个更好，也没有哪个比哪个更差。只是某些培训的项目、某些培训对象、某些培训课程，用哪种方式--或者从经济的角度，或者从方便的角度，更适合。所以我们从99年开始，在我们工商银行全国系统，建立了一个网络，我们叫网络远程教育，也可以叫e-learning,这个区别不是最重要的。我们现在基本上通过网络学习我们全国的、各个省的管理层的都可以通过这个内部网络，从网上学习我们的培训课程。

　　主：管理人员都可以上吗？

　　张：管理人员都可以上。但我有一个体会，和大家一块分享一下。e-learning的优势也比较明显的，它的受教育机会比较均等，因为它的收益面比较广，另外有个性化的学习，还有它的快乐性，在后台做的可以有意思一点。大家学习起来不那么枯燥。但e-learning在企业里边实施，我们亲身的感觉也要受好多条件的限制。在我们全行推广的时候，我们感到e-learning是个好事情，好处很多，但是从目前来讲，我们作为一个理想来追求；作为具体的事，我们也可以坚持往下做，但面临网络条件的限制，还有素材(做课件)，因为我们做课件要对课程进行支撑，要对课程进行分析，要开发，所以说，可能从我们刚开始做这个电子学习时间不长，或者说国内的企业，以我们工商银行来说，电子化程度在国内是很高的，我们也遇到由于网络条件的限制、由于我们后台课件支持的力量，还有我们在e-learning推广中的理念的冲突，所以说我们在推广e-learning的时候，还要保持一个清醒的头脑。在平台方面，我们和IBM合作，用的他们的learningspace平台；在课件方面，我们是多条路并举，买、合作、自己开发。象买的，象一些通用的课程，我们算它的性能价格比，我们没必要开发，也开发不出那么好的；另外象合作的，利用我们的力量，我们内部的，对银行的熟悉，有些还是我们内部一些独有的做法，所以我们也自己开发一些。我们和北大在线也正在商谈一些课件方面的合作项目，多条腿走路。

　　主：倪先生，象刚才张先生讲的一些企业在电子学习中碰到的好多问题，您作为一个电子学习的倡导者、推广者，您觉得应该怎么帮他们解决这些问题？或者还需要假以时日，局域网更加发达，才能更好地推广电子学习？

　　3-04:44-10:38

　　倪：首先我非常认同各位对电子学习的理解。我愿意从另外一个角度来看电子学习。电子学习有人叫电子培训或网络培训。刚才隋先生和刘总都已经谈到了，电子学习不仅仅是一个培训的概念，它实际上是用信息技术也好，通过网络技术也好，把培训进行一个科学的管理。金先生也谈到了，企业的培训分为几个步骤，象原来为了培训而培训，现在有固定的培训。下一步企业要发展的培训的观点，就是如何把培训跟他的企业策略，公司经营的策略协调在一起。这样才能做到培训的更好的效率，从这个意义上讲，电子学习所倡导的是通过电子化来进行管理的理念，也提供了相应的实施手段。在这个概念下，我们认为培训可分为几个层次，就是根据不同的内容，不同的对象而进行不同的组合。实际上这也是IBM的一种理念，我们在和IBM沟通时也很高兴我们有相同的理念。在电子学习的概念下整合培训的话，我们可以把培训分为3或4个层次。最底层就是直接看网页的那种，是信息型的。你可以在网上到处搜集你需要的信息，这纯粹是学习的概念，不是培训。再往上一层，是人机的互动型。比如北大在线的一些课件，经过精心的设计，包括一些互动的行为，角色扮演，一种模拟，还有必要的一些问答，让你经常和这些课程发生互动，增强理解。所以它有明显的教学设计的东西在里面，这是一个层次。再往上一层，就是我们现在和金老师的合作和郭总的合作，是集成化的培训。它是人机加上面授的概念，就是网络加面授的概念。

　　主：这我就放心了。刚听刘先生讲，通过电子学习给我们省了4亿美元，这也好，那也好。这边也说，时间也节省了，效率也提高了。我以为整个要把面授机宜的方式给淘汰了呢。敢情还是要结合起来。

　　倪：对，还要结合。实际上，那是一种高水平的纯粹的面授。在电子学习的概念下，把面授和网络进行有机的结合，进行科学的管理。

　　主：您说的目前最高层次还是面授，通过面对面的传授来达到培训的目的，对吗？那这个是对高层职业经理人或管理人员才比较适用，对吗？

　　倪：不能这么看。这个高层不是说人的高低或级别的高低，而是根据你所期望达到的培训或教育的目的来区分。比如对思辩式的教育和思维方式的培训，我觉得是很难用网络培训和教育来解决的。你还是需要school classroom的face to face的director。人与人，学员与老师，学员与学员的互动。但是在电子学习时代，面授的职能和角色也不一样。比如，我可以想象，将来大学的教育。现在大学的教育，老师基本上是照本宣科，90%的时间教学生一些非常基本的知识。

　　当然，MBA是另外一回事了。但我们上大学的时候确实是这样。将来呢，老师可能回90%的时间跟学生进行互动。这就改变了面授的功能。电子学习时代的面授跟以前的面授概念是不一样的。象我们现在MBA的教育，基本的知识已经可以从网上拿到了。老师没有必要反复去讲这些问题。当然电子学习也会对面授进行改革。我想这块，金老师会有很深的体会。就是在电子学习时代，面授是一个什么概念。

　　沈：所以郭先生和金先生就要适时作一些调整，是这个意思吗？原来是这种面授的培训，现在有了e-learning这个手段之后,你们的角色是不是就要发生变化了？

　　金：就是这个改变一定是对的。我们发现过去的时候做过比较。e-learning和面授，面授培训在一天花费的时间三分之一在网上。换句话说，从这个角度上来看，我们希望学生看过他的资料，如果他中间看不懂的话，就是缺乏实战经验，提纲挈领再回顾一下以前所学过重点的东西。让e-learning的学员聚到一起提到重点的地方，如何使用，让学员提一些问题，如果在网上提一些问题很缺乏亲切感，就像刚才倪总提到的，所以我们要把面授和网上作合理的搭配，综合和系统的搭配。

　　沈：让郭先生来给我们讲讲好吗？就职业经理人的培训，这C和E做怎样合理的搭配？

　　郭：象我们做了很多的公开课，公开课最大的挑战是来自学员的素质参差不齐，有人是新担任的经理，有的学员已经担任了好几年上你这个课，同样的一门课，对于讲师来讲，最大的挑战就是，讲的不能太浅，对富有经验的又是无聊，讲的太深新来的人又跟不上。就是刚才倪总提到的，就是解决的方案，就是把这两者整合起来。比如说要开领导这门课程，这个对于学员报名注册后，先上网看课程有关的一些材料，有一种课它注重内容信息量很大，老师偏偏讲了很多信息，就透过电子学习，另外就是一种注重物质，一种就是注重过程，按你最方便的时间地点上网，对这个主题进行了解，所以有经验的人，就课堂上来讲，人才的发展，人力资源有关系的，这个对于学员报名注册后，先上网看课程有关的一些材料，对培训基本包括两个方面，另外一种课程在国内最近六年才开始的，90％就是没有受过正规的人力资源的训练，就是把人力资源的课程，人力资源最核心是选材，用才，育才，留才，就像把它从初级到高级的课程，完了之后就有一次面授的机会，刚才金先生讲的，面授个案看他自己的理解，甚至不同的人在对这样的情况的理解是不同的，课堂上来说人们是相对的接近一些，跟人怎样相处

　　3--16:10-20:14

　　主：也就是说提高了面授的效率，通过电子学习让大家的基础在一个水平上，然后在这个层次上再来面授。

　　郭：对，所以学习的效率都会更高一些。

　　主：我们的杨壮博士一直没有机会讲到话。接下来，我有一个非常重要的问题要问你，刚才郭先生讲到，他在面对学员的时候，会遇到学员的水平参差不齐，或者经理人的年头长短不一，那您在MBA班上是否也会遇到同样的困惑呢？

　　杨：这是几个层面的问题。一个层次就是他的知识层次不太齐，就是基础不太齐。比如我们MBA是叫国际MBA，因此有两个水平你要有，一个是数学水平，一个是英语水平。但我们发现，我们招的人呢，英文水平好的，数学水平不好；数学水平好的，英文水平不好。那怎么办呢，在MBA之前，我们有一个pre MBA。实际上是MAB课前班。就是在课前，开初级课的时候，我们要把他这方面的基础课给补上。这个量相当之大。另外一个层次就是人们的很多理念不一样。MBA班不是在一个真空中上课，这个面授，你接触的是实实在在的人。每一个人都来自不同的地方，在这个过程中，你怎么来对待他们，来看待这个问题。就是很难的一件事情了。我们有两个班，一个叫正常MBA，就是regular MBA course，regular，我们考试是美国的方式，因为我们是跟美国合资嘛，就是考GMAT，同时要面试。方式跟美国大学是一样的。面试的条件我们都有自己的条件。把人招进来以后，这个班的层次比较齐，因为它有一个共同的点，就是GMAT。GMAT考人的逻辑思维能力，数学能力和语言能力。那么我们的经理班就出现问题了。经理班呢，没有GMAT考试，他都是10-20年管理经验的。英语不是我们最大的要求，英语很重要，但你达到大学四级就可以了，不需要你到九级十级。课堂上课也是由懂中文的在国外受过教育的老师来教，那我们就发现这批人招进来以后，都很有能力。但他们包括三部分人，这三部分人的理念、做事的准则、人和人的关系和他们对事物的判断全不一样。一部分人就是我们说的职业经理人，他们来自于外企。这个班上好几个是来自IBM，CSICO。思科这个人他也是个经理，他是从Motorola调过去的。象这样的人，行为举止相当规范，职业化程度相当高，而且在跨国公司工作后，他基本上知道自己的权限也知道自己的约束。那么在判断问题时，非常professional。另外一部分人就是我们国企的老总。国企的老总他管着几万人的企业，而且每个企业大概有几十亿到几百亿的资产。这些人其实看他们素质相当高，高在什么地方呢？他个人素质相当高。由于他管着企业的方方面面，所以他对内，对外，对政府，对顾客之间的一切关系，用他们话讲，都要摆平。或在某种意义上来讲，搞定。

　　这些人在经历了这么多年风风雨雨后，从另一个方面说，现代企业的知识、现代国外企业经理人的一些必要要求，一个真正的企业，比如我们的一些国有企业，在某种意义上还不是一个真正的企业。企业的概念，最简单的美国的概念，是最大限度追求企业的利润。现在我们的企业，他们的目标多很远大，利润只是它其中的一个目标，这样的企业经理在某种意义上，他缺乏一种素质，一个企业家，一个国有企业家，他应该具有什么样的素质？这样的在职业经理人有些发生冲突，对一些问题的看法就发生冲突。第三部分就是我们班最有意思的人，就是民营企业家。这些人是敢想、敢干、敢说、敢做，没有任何 感到很为难的事情。我 在开始上课 的时候，发言的时候他们都是第一个发言，而且就一些问题，提出自己的观点，也不管自己讲错讲对，但这些人有一个问题，从行为举止、知识层次，他们确实很欠缺，他们不仅缺乏我们这里的education,更需要一个training--specific training,他们到了一个阶段之后不知道下一步怎么走、怎么做，在公司，我们常常讲公司的智力结构，怎么来办这个事情，而且大部分的这些人是家族式企业。三部分人在一起经常出现混乱，我们班上100人，我第一次上大班，这个班上有三种不同的观点，我有一个很好的案例，在上课的第一天，一帮学生举手，我看了一下，有十几个人，一个学生我叫起来，他说，杨老师你的案例太国外化了。(我当时讲的是朗讯和motorola)，我们需要的案例、我们需要的知识应该是国内的。我回去考虑了一下，就把这个改过来了，变成了我们中国的案例，搞了个sina ，还有一个好象是海尔，把这个改了以后，第二天晚上上完课，我接到一个e-mail，一个同学说，你根本没有听我们的意见，我花很大的力气来上这个学，其中一个很重要的，就是想了解这些国外企业，它们如何经营、如何操作的，它们的理念是什么，国内企业这些事我们都知道。

　　主：那可以分班啊

　　杨：这个班已经分了，分了以后还是不行。他说杨老师，要是你旁听轻信，我感到很失望，由于你将案例换成中国的，我对你的课的期望值降低20%。(他还给我来了个百分比)。当时我就感到这是一个中国的小社会，一个层次的社会。那这个层次的社会，我们老师就感到怎么办？因为它没有一个共同的基础，一个点，那么你怎么来从事教育，但一年以后的教学我们发现，这个班是我们现在感到最兴奋的，一年之后，我们发现这样一种有趣的现象，人们的行为举止在发生变化，因为在学习，我们谈学习，刚才大家说e-learning,我觉得e-learning很好，但learning有两部分，一部分是老师给学生，一部分是学生给老师，还一部分是学生给学生。我觉得这些老板，他们这种学生和学生这种互学的能力很强。就这些民营企业家，他们在分小组做功课，和其他人接触时，他们发现这些跨国公司的，在很多方面他们是有一些他们缺乏一些东西，跨国公司的这些人的个性，他们在学组织行为学的时候，觉得这种个性有时候太死板，有些情况就不能冒风险，就象我们这个GE的老板，前几天在中央台讲的，他说他听到这个professional manager的时候有点头疼，因为professional manager本身是个很好的字，但profession manager如果做得太过分了，就缺乏一种热情、一种激情、一种冒险精神。

　　杨：在GE这么大的一个企业里面，如果每个人都这样呢，企业不可能革新，不能有创新。从这个角度来讲，我们这些外企的人他们从这些私营民营企业家身上学到很多东西。我跟你讲外企很多人都跳槽了，自己变老板了。最终的目的还是自己成为老板了。在我这个班，刚1年，40％的人已经换工作，换职业。所以他们的行为举止很趋于一致了。我这次第二次来上课，同样的，发现他们的行为举止发生了大变化？

　　主：哪一类人的行为举止？

　　杨：我发现是很怪的现象，接近我们要求的那类人。就是我们在黑板上画三个圈，一类是领袖式的人物，他具有一定的魅力；一类是企业家式的人物，他具有创新精神，但他不一定是领袖；还有一类是职业经理人。他们这三个圈有一个共同点，那么我们现在追求的是共同点。就是一个有激情，有热情，有创新精神的职业经理人。这点对于我们来讲确实不是那么容易。

　　主：那您觉得您的梦想实现了吗？你说要办最好的MBA项目，来打造世界级的职业经理人。

　　杨：梦想没有实现到。但我们感觉正朝这个方向走。

　　主：我就不太明白，这个MBA课程和职业经理人之间具有这么必然和直接的联系吗？我们这边的郭先生，也是学MBA的，您觉得您学MBA是不是就是最后您成为职业经理人的一个非常重要的因素？做成功的职业经理人，有没有这样必然的联系？

　　郭：MAB课程是把你作为职业经理人除了素质这方面，还有技能的部分通过这种系统的思考方式的训练包括在里面。当然在工作中到底能应用到什么样的程度，还是要看各人的才智和发挥，还有没有这样的机会。如果不是通过这个系统，我就要靠自己的错误尝试，完全靠经验去积累的话，花的时间更长。

　　主：我还有一个问题想问问金总，我知道您在Dell、Andersen、Novell和HP都做过高级经理人，那最后您没有去做一个MBA的讲师，而是做了一个专业的培训师。为什么不选择去教一个MAB班？

　　金：象杨教授刚才讲的我非常同意。在MAB里是非常规范化的，它的knowledge, skill应该match国际化的标准。但不是每个员工或管理层都有这个机会和时间。所以当我们需要用什么技巧的时候，比如销售要对大客户提供服务。MBA不见得强调这种东西，MBA强调全面性。但遇到职业上的需要怎么办呢？这就需要我们用培训的方法，象北大在线就有这样的课程针在企业需要的时候提供这样的培训。

　　主：倪总，给我感觉MBA班也好，你们提供的电子学习也好，都能够提升经理人的素质，两者之间究竟有什么不同点？

　　倪：我们这边跟金老师合作，推出一个初级经理人的证书，我想这和MBA还是有区别的。MBA更是一个全面范围的，包括一个思维方式的改变，包括各个方面技能的培养，或者专业管理人才的培养。但我觉得在中国的企业发展中，光有MBA是不够的。做为MBA，做一个企业的经理，一个两个人不可能真正带动企业的发展，真正需要的我们提到的职业化的环境和职业化的趋势。我们的职业经理人的培训更侧重于实用的角度，或者更侧重于职业的角度。怎么作为一个职业的经理人，你怎么去沟通，这是一个非常实际的案例教育，沟通。作为一个MBA，你必须了解沟通的背后到底是为什么，你有一套理论的东西在支撑着你。对于我们这个培训，如果你了解背后是什么，是一个pluse，你不了解，你也可以按着去做，而且可以做到。从另外的角度来讲，这也是education和training的区别。education就是老师在讲，或者学生互相交流，到底领会多少，取决于这个学生，看他的造化。对于training来讲，说句难听的话，哪怕你特别笨，我也要教会他，让他按123去做。你可以不理解这个沟通是为什么，但只要你按着这个去做，你就能做到。我想这就是一个很大的区别。

　　主：杨博士同意吗？

　　杨：我比较同意。我觉得education和training确实有一个互补关系。我举一个例子，我最近教的是人力资源。教人力资源的时候呢，我们就有一个想法，做education怎么教？作为金先生，郭先生，倪先生，你们的training怎么教。其实有一个很大的互补关系。我们这个班教人力资源主要是教一个理念，教一个概念，就是人是一种资本，他是能给企业带来价值的一种东西。那么从经济学的角度，从社会学的角度，把这个概念讲出去。如果一个企业的老板，第一把手，如果对人采取一种武断的领导风格，那他对人的忠实程度也不是那么高，对人的需求也不敏感，那么我们就给他们讲人力资源本身，他学这些技术没有用。我还没讲技术，但在这之前，我先把这些讲清楚。另外，人力资源本身还有一个大的环境，就是人力资源跟企业的整个战略实际上是联系到一块的。我们讲学习很重要，学习型企业，但很多学习型企业都没有把学习和人力资源的培训和企业的经营战略联系起来。花了钱但没有达到他原来预期的目标。具体举一个案例，比如说朗讯，还有一些其他的公司，他们存在许多问题，但他们培训很好。像Motorola还有Motorola大学，但他这个培训没有和企业结合在一起，那我们说如果人力资源单纯搞培训，把战略忽视了，人力资源本身也达不到目标。基本上，从外部到内部给大家一个认识，人力资源就是从挑选到培养，我们主要讲概念里的一些基本概念。但具体怎么做，有一个学生说了，我这个技巧评估，有那么多种方法，要评估你最关键的问题是什么，我究竟应该怎么做。我们跟他讲，你需要的是培训。education，作为我们老师来讲，我们的工作经验方面有限，体会有限，很难很难判断你缺的到底是什么。那我觉得MBA教育之后，有了这种理念，把一个点提升到一个高度以后，作为职业经理人再进行培训，就会大有好处。这是一种培训。还有CISCO和IBM的培训，是另外一种。我们经常问一个问题，我们班里有好几个Motorola的人，我们就问Motorola有Motorola大学，你干嘛还来MBA学习？他就跟我们刚才说的一样，Motorola大学培养的是很具体的很具体的我们的业务，我们需要什么东西就进行培养。到MBA，我们接受的是一种教育、一种思维、一种观念和理念的更新，从一种战略高度考虑。那么两种东西是互补的，不是冲突的。

　　主：明白了，是互补的。不过刚才倪先生非常强调了一个职业化的东西，可能在MBA班就没法营造一个机构的职业化的环境，只能够影响一个人，影响一个企业的老总，是吧。

　　杨：我们在MBA班上，就比较注意个人发展问题。在中国教MBA，发现跟外国教MBA不一样。中国的MBA经过这么多的风风雨雨，象经理班很多人40多岁，经历过文化大革命，这些人的心态，理念，没有一个固定的标准。来了以后，究竟在哪些方面是标准的，怎么看待这个问题。我们也是在想刚才倪总讲的这个问题，就是象职业经理人看齐，最后我们从MBA出来的时候，我们应该是MBA里职业经理人的一员。我们应该用这种理念来约束自己。

　　主：刘先生、隋先生，那么你们对职业经理人究竟怎么看？你们觉得职业这两个字究竟包含的是什么样的意思？

　　隋：我个人理解做个职业经理人，那就是他在职业上面有一个要求，一个规范或者标准。我在工作中也会接触国企的人，就象杨教授说的很对，他们职务很高，都是老总，很有才华。但是可能坐，很简单，没有坐相；可能穿着，该什么样的时候穿什么；讲话，什么时候该讲话，你讲话是不是要照顾到别人。这一系列都存在问题，我该跟别人交流的时候需要什么技巧，谈判的时候需要什么样的技巧，做为一个职业经理人应该是全面有训练的。在这样的背景下，形成对事物的公共的看法。这是我理解的职业经理人。

　　刘：我也说一句。说到职业，举一个通俗的例子，就象一个足球队一样，球队每个球员的水平尽管他单项评测的水平非常高，但作为一个球队可能就踢不赢球。我觉得这就需要一个系统来保障一个团队的胜利。这种系统主要落实在这些所谓职业经理人身上，他跟创业者来比，肯定在激情方面，在革新方面，有所欠缺。我想也很难有这样完美的人才。要是企业的所有人都非常有激情，根据激情来工作，或者都很有革新和创新的精神，这个企业我想也是很难管理的。大家知道中国的很多企业，基本上都是创业者时代，改革开放20年，实际上这些企业家基本都是第一代的企业家，基本都是创业型。能否平稳地过渡到第二代，我相信职业经理会在这里起到非常重要的作用。国外很多大公司的并购，和平稳的机构调整，都有很多管理评论员的报告，都表明，骨干的队伍是中层经理的作用。我还想谈一下入世人才培训的问题，在中国面临入世这样的机遇，人力资源无疑会成为非常重要的竞争力。好在我们国家已具备洞察力，比如这次APEC高峰会议上，中国作为发起国就提出了要举办人力资源发展论坛。可见，中国作为发展中国家，已经意识到在和发达国家同等竞争的情况下，人力资源已经成为其中的一个关键。我们也很希望中国有很多企业家能意识到这一点。能够在人力资源，人才的培养上，能够多有一些投入。我相信一定会有丰富的回报。电子培训，e-learning这块，作为在新的信息技术和新的知识经济环境下一种新的教育和培训手段。我觉得完全可以让我们的企业做到所谓的后发优势。我们可以跳过传统企业所设置的一些投资啊，或积累的一些部分可能已经过时的财产，所谓这种集成的东西。e-learning不可能代替所有的教育和培训手段，就象刚才工行的张先生说到的一样，我们在制度上，包括在基础设施上，也需要有相应的投入。如果我们要投资一个物理或地理意义上的学校，那当然我们也需要一些投入，但这种投入和e-learning相比，它最大的成本是对人力资源的占用，或者对我们的人才工作时间的占用。我们很难做到让我们所有的员工都脱产培训，我们可能作为银行也好或国家的一个部，我们可能能在各个点上，作为固定资产或基础建设设置一些培训中心或大学，但我们很难保证我们的员工能够有那么多的时间，企业也很难支付这样的成本，所以e-learning应该说是我们企业构建核心竞争力和面对WTO的一个对策，应该说是一个非常核心的地方。我们也很高兴看到象北大在线，国内确实有这样一些比较前瞻性的、对未来的发展有一定眼光的公司、一些企业家在这方面已经有所投入。那我相信这个市场会很快形成，而且会是一个非常可观的前景。

　　主：我这有两个数据想补充一下，美国已经有60％的企业内部已经采取e-learning的方式。另外根据美国IDC的统计数据：美国企业的e-learning市场将在2000年23亿美元的基础上以每年大概50％的速度增长。到2005年，预计会达到180亿美元的规模。我也看到，这是全球性的一个趋势。另外有一个统计，会有44％的员工会在培训机会少的情况下，在1年之内更换工作。让我们感觉到两方面的问题：一方面，如果我们的企业不能给员工很好的培训，员工的工作积极性就会下降，他会跳槽。另一方面，对于公司他的产量比也好，他的效率也好，也会降低，对公司是不利的。那另外作为每个人，作为员工，我们也感觉到，时不我待，要努力学习，不断地培养自己的再学习能力，所谓的终身学习吧。我觉得这就是两方面都要努力的事。那讲到终身学习，我就感觉现在的知识更新的真是非常快。象我大学学的财务，好象每次翻开财务杂志就有些新的条文。还有大学三年，每一年法律的或财会方面的书本，都是一些合成本。它每年都会定期更换一些页数，就是说这部分知识已经淘汰了，或这部分法律已经淘汰了，已经加进新的东西去。我就感觉知识的更新是非常快的。我知道倪总和刘总都是学计算机工程的，我不知道你们是不是也有同感，知识的更新非常快。

　　刘：我们还都是北大毕业的。

　　隋：反正我个人是这样。今天看书，发现这书是2000年以前出的，我都不看了，因为我觉得很多东西都变了。我们的看法是，e-learning和e-training是不等同的。我们认为e-learning它除了有training外，包含了information, communication在里面。拿cisco这种公司来讲，e-learning不是光用来做培训的，今天CEO讲话，每月管理层开会，这些也是通过e-learning的方式，很快发布下来的。这是一点。第二点e-learning在学习方面带来很重要的东西，他是从以前的传统教育方式，教育，以讲课为中心，转化为以学习为中心的学习方式。再一点，e-learning是不能替代课堂式的这种面对面的培训的。因为我们知道交流的最高境界、最好的境界，就是面对面。因为我不仅能听到你说什么，我还能看到你的表情，我能看到你的感情反映出来。但是e-learning是建立在一种新的基础之上，随着技术的发展，这些东西也是做得到的。所以e-learning并不等于我从互联网上看到些东西，e-learning的形式是多种多样的，就象刚说的，课程也有，叫virtual class，虚拟教室。就是说我学习这门课程，我也有老师，我也有同学，我还有个位子。就象我们这样，我坐在哪我就在哪。跟同学们也都可以交流，同学也可以跟老师交流。还比如我在网上做实验，我的实验室，真正的物理实验室是在美国的，我在北京可以做实验。这只是一种技术手段。当网络足够快的时候，这些都是可以实现的。

　　倪：我非常同意隋先生的意见。刚才主持人简单介绍了e-learning的趋势，我还想谈谈自己的感受。中国的e-learning市场目前没有任何选择，但是象工行这样的国有企业已经投入了巨大的投资在做e-learning，让我们也看到了e-learning在中国的一个前途。就我个人来讲，中国的e-learning，刚刘总也讲到了，比美国更有发展前景。中国的企业面临入世的全员培训的机遇，另外中国现在培训的提供也好，教育的提供条件也好，它没有形成一个规模，没有一个现成的基础设施的存在，就跟刘总说的，他没有一个过时的投资的存在。在这个时候，他能够一步跨到e-learning，这个变化非常的大。就象中国移动通信的发展远远要超过美国的移动通信的发展一样，因为他没有旧有固有资产的延伸，他能够很快地接受新的技术。谈到刚才的问题，终身学习。主持人也问到了，计算机的知识，别说2000年以前的，3个月，就肯定过时了。这也是电子学习带来机遇，终身学习，在大学里学的，在MBA学的很多理念，很多知识，很多方式，但是当你走出校园的时候，你的知识可能已经过时了。那你怎么去补充你的知识，就象主持人一样，原来是学财务的，现在做主持人，每天就是一会是e-learning，明天还得去了解GE，对吧。那这种知识从哪来，电子学习给我们提供了一种非常好的终身学习的机会。

　　主：借助网络的翅膀，让我们飞得更快，让我们学得更快。真的非常高兴有机会在入世这个当口，谈论我们人才应该怎么培训，我们人员应该怎么提高自己的素质。有了e-learning这种手段，就是借助网络让我们更快的学习，而且随时随地的学习。同时我们也明白了MBA班和培训之间是怎么互补的关系，也更让我们增强对MBA班的信心。感觉在入世这个当口，谈论这个话题，是给我们敲响了警钟。在世界范围内，当人才的竞争，知识的竞争全面铺开的时候，谁能够更快的学习，谁能够更快的掌握更新的知识，谁就能赢得在竞争中的优势。

　　接下来的时间，我想请现场的朋友发问，如果你们有问题的话。

　　宾A：各位老师，大家好。首先我想请问，我们今天讨论的话题是电子学习专家座谈，我们在座的有一位是国际MBA的杨壮老师，因为我是北大在校生。所以比较感兴趣想问问杨老师，杨老师成了今天座谈的靶子，也许说的不太准确。但至少MBA教育不是电子学习，不是e-learning，而是face to face的education。您刚才讲到了MBA的优势，但您没有提到整个对电子学习的态度和认识。所以您能否阐述一下对e-learning的理解和看法，谢谢！

　　杨：e-learning，我只能这么讲，对现在国外的e-learning情况我熟悉一些，但对其最终的作法和手段不是很熟悉。因为现在老师的分工也很细了，老师是对你自己所从事的领域比较熟悉。但是我知道e-learning在经济上，给企业带来巨大的效益。我也知道e-learning在美国好几家企业，还有中国的很多企业已经成为一种手段吧。作为e-learning来讲，我的第一个感觉就是跟在座的各位来探讨。因为刚才倪总讲了，e-learning在中国可能有更大的市场。我自己感觉一是可能有，二是可能会有阻力。这有一个文化问题在里面，我今天没有讲这个问题，我觉得中国的文化比较讲究的是face to face communication。而中国的这种人情，特别是在一些课程上，在我们教课的时候，有时恐怕很难摆脱这种人与人之间的面对面的交流。因为面对面的交流更看重的不仅是感情的交流，它也是一种技术的交流。我刚才讲了我们的MBA一般分三个层次的教育，一个层次的教育叫技术性教育，technique education, 技术这种继承，很容易用e-learning来实现。另一个是concept，还有人力资源方面的。从这种角度来讲，我的感觉，很多在人和人之间的意义上，e-learning在中国的企业中恐怕会受到一定的阻碍。怎么样把这个事情搞好，是一个大家共同探讨的问题。因为我们也在搞这个，不叫e-learning，是distant education，远程教学。效果不是很理想，但我们也要做这个事情。

　　主：我们还有10分钟的时间，请媒体朋友有问题示意一下。

　　宾B：我是中国青年报京萃周刊培训版的记者。入世在即，您怎样看待中国本土培训师的水平和国际培训师的水平的差距，您认为有哪些，在哪里？我觉得入世意味着更多国外企业进入中国，会刺激培训需求；同时也意味着有更多国际知名培训机构的涌入，那他们的涌入会不会对中国本地地培训机构、培训师、培训力量造成威胁。

　　金：其实在中国做培训时，我们也会请国外的培训师，从结果看，刚才也提到，就是中西文化方面的差异性。中国土生土产的培训师，强调很多的还是技术方面。自己当初是怎么学的，也同样的方法教下一代。而洋人的、国外的培训师更看重的启发性教育，或更强调实战实用性。我相信这方面我们有一段距离，能够跟上。但这并不表示国外的培训师可以代替国内的培训师。你必须把适应中西的差异性。（刘）

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