从去年以来，国内彩电行业不利传闻频频。近期各大彩电企业的中报证实了该行业的恶劣处境。引人注目的是，TCL集团的彩电业务一枝独秀，仍有相当赢利。据TCL国际控股公司近日发布的中报显示，今年上半年TCL王牌彩电销量突破300万台,国内市场占有率为19%，比去年同期增长5%，产销量均跃居国内同行第一，王牌彩电上半年盈利1亿多元，明显好于业内其他企业的水平。

　　相对于众多彩电企业的中报亏损，TCL可谓成了真正的大赢家。然而对李东生领军的TCL而言，这一结果并不出乎意料。

　　未雨绸缪调整战略

　　早在1999年春，彩电市场再度爆发降价战之时，TCL集团总裁李东生就有一个清醒的认识，毫无节制的价格战是一场“没有赢家”的恶性竞争。作为中国家电业的领军人物，他似乎比别人更早地跳出了“降价”与“规模”的怪圈。

　　当年，TCL彩电业务在研发上大大加强了力度。一方面，他们加强研发力量的组织建设，成立广东数字信息技术研究开发中心，下设四个研究所，同时针对研发部门的特点引入激励竞争机制，让有贡献的研发人员的收入甚至可以高于事业部总经理。另一方面，加大研发投入，每年的研发经费在过去的基础上增加30%至50%。1999年至2000年，TCL彩电事业部有5项技术处于国际领先水平。2000年，市场上突然冒出来TCL王牌五大系列新概念彩电，其实都是前一年加大研发力度的成果。

　　如果说1999年彩电业的价格战还处于良性与恶性边缘的话，2000年的价格战则完全“沦落”成了恶性竞争。面对彩电企业峰会破产后的新一轮降价大战，已有一年“突围”摸索的TCL此时已经形成了一整套的应对思想，即后来他们称为“三个最好”的竞争策略——“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”。一向长于价格战的TCL这一次把目光盯在有利润空间的新产品和可以增值的服务上，价格大战开始后一个月即有明显收效。

　　“不一定作最大，但要把自己做强”，经历了价格战，这一原先还懵懵懂懂的认识终于浮出了水面。在国内彩电业中，一直有一个“最大情结”，即行业老大就是产销量最大。但TCL要改写这个规则，在产销量达到国际化规模水平(年产500万台)的基础上，谁在高端的表现更好，谁才是新的老大。TCL不表面追求最大，他们追求的是最强，大是强的自然结果。

　　事实证明，TCL竞争策略的调整，是他们赢得近年国内彩电市场恶性竞争的一大法宝。

　　科技创新新品迭出

　　如何“研制最好的产品”？TCL有一套自己的做法。在技术上，他们围绕画面、声音两大彩电核心功能，寻求局部创新；在设计上，他们力求将中国情趣现代化，进行一场中国电子信息行业的工业设计革命。

　　近两年，TCL把目标瞄准彩电高端市场，先后推出了五大系列的新概念彩电，其中整合电视音响两大因素的音响电视以及代表高清晰网络技术的HID，在高端市场上独领风骚。TCL首创了彩电换壳技术、防雷技术，并在无缝视屏幕墙、背投彩电等技术上取得了国际领先水平，并推出了相应产品。

　　为了满足消费者的个性化需求，TCL还不断加强工业设计水平，提高彩电的附加值，使恶性价格战在这些产品面前退避三舍。银佳、钛金、百变星换壳彩电迎合了老百姓对家庭装饰的需要。其中钛金纯平彩电的面板设计把西方的浪漫融入到东方的神秘中，使王牌充满了视觉诱惑力。去年，TCL集团还举办了首届大学生工业设计大赛，以期整合产学研的力量，将中国工业设计的水平提升到一个新的高度。

　　对这些由内而外饱含科技含量的新品，市场反应热烈，TCL成为市场的大赢家。据权威部门对国内市场的统计，TCL的高清晰数字电视以98%的市场占有率傲视群雄。今年上半年，市场上2650元以上的单机品种，TCL的零售量一直保持领先，4850元以上的高端品种则是国内其他同行的总和，并囊括了大屏幕彩电品种的几个销量冠军。

　　以速度提升效率

　　高端市场支撑起了TCL王牌彩电的利润空间，而高效率的研产销则构成了TCL的利润保证。

　　企业的竞争，实际上是效率的竞争，也就是单位时间内投入产出比的较量。“速度”是其中一个非常关键的因素，包括市场反应速度、资金流速度、物流速度、信息流速度、生产响应及产品研发速度等等。速度牵引着企业的运行效率，一个没有速度的企业，是很难在现代竞争中生存的。TCL的发展曾遭遇无数次“恶战”，他们大多数都能够以较快的速度做出反应，进而掌握主动权。

　　平均每11秒生产一台彩电，平均每35天完成一次资金周转，24小时内掌握营销网络所有进销存变化。这组数据让国内同行难以望其项背。

　　快速高效的物流、资金流、信息流构成了TCL高速成长的基础，也大大降低了企业运行的成本。早在第一条快速生产线引进之后，1999年TCL就完成了平均每11秒产一台彩电的“飞跃”，也让企业从此走入一系列“速度提升效率”的行动中。1998年10月份，TCL投资5000万元为营销系统打造的信息管理系统成功上线；2000年10月份，这套系统已上升至3.0版本。2000年至今，TCL在营销网络内推行变革创新：将经营职能和管理职能分离，经营权下放到经营部，总部、大区、分公司实行管理权，从而实现了网络的扁平化结构；同时成立事业部，打通研产销，从营销网络和事业部两个层面上开始推行矩阵式管理。

　　高速高效使TCL在市场变化前应对如常，一旦有风吹草动，他们早早就布置了一切，化运筹于帷幄之间，决胜于千里之外。

　　拓展海外市场

　　国内国外两条腿走路，TCL在国内市场打得不可开交之际，迈出了颇具特色的海外发展之路，在东南亚市场上打造自己的品牌，占据了一席之地。

　　1997年的亚洲金融风暴后，TCL开始调整过去被动的出口策略，先后在美国、俄罗斯、菲律宾、印度、越南等地建立了分公司和工厂。1999年国内彩电市场上恶性竞争，让TCL坚定了全力拓展海外市场的决心。今天看来，这确保了TCL彩电业务盈利体系有海内外两个市场支撑。

　　李东生认为，进军海外市场,既要品牌也要贴牌。在拓展印度、越南等亚洲市场时,TCL以输出自有品牌的产品为主；在拓展欧美市场时,以OEM、ODM为主。业内专家评价说，无论从实力、经验、成本等方面考量，拓展同质化程度高的印度、越南市场比拓展经济总量大、发展较成熟的市场(如美国、日本、欧盟)可能更具现实意义。印度、越南这些市场正悄然兴起，潜力巨大，经济结构和国内有一定同质性，不必要的经济摩擦也会少很多，发展这样的市场或许是整个中国彩电业撑过严寒，迎来春天的出路所在。

　　在去年海外营业额比上一年翻一番达到5.14亿美元的基础上，TCL集团今年上半年海外市场营业额再猛增44%，出口创汇达2.95亿美元，彩电在印度、越南的市场份额超过了8%，预计今年该集团彩电出口将达100万台,集团出口额达10亿美元。

　　当人们了解了TCL王牌新的竞争策略，了解了他们如何进行新品研发，如何以速度提升效率，如何拓展海外市场，也就不难理解TCL为什么再次充当了彩电行业的黑马。

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