《赢周刊》记者龙雪晴

　　在日前京城举办的媒体沙龙上，各路高手大谈媒体的谋利之道，本报记者录取精彩片段，以飨读者。

　　传媒如何赢利？吴征(阳光文化网络电视控股有限公司执行主席)

　　做媒体，我们一直有这样一个看法，首先要有理想，要有文化上的抱负；其次，你还得把它当成一个生意来做，因为只有当媒体作为一桩生意是成功的时候，你怀有的文化抱负才能让更多的人共享到。阳光文化的定位就跟我们公司远期理想有关。在香港，.COM公司的分析师与媒体分析师是同一批人——由于.COM公司大跌，媒体公司也跟着跌，当时有很多分析师就来找我们说：“你们为什么要在公司面前加个‘网络’的称谓？就叫‘阳光电视控股’不就好些吗？”我说这与我们的长远目标有关：因为阳光最重要的目的是希望成为一个领先的专题节目宽频内容提供商。全球无数次的互动电视实验已经证明，某些节目在宽频、网络化、互动电视的条件下是能够吸引观众付费的。我们公司已经为今后进入宽频市场积累了大量的长青型的、适合互动节目的片库。我们采用的整体策略是一种叫作“乌龟背兔子”的做法，我们认为如果依靠传统的电视收入模式——“乌龟”——能够把整个公司维持下来，而且实现小小的赢利，那么当市场成熟的时候，它“背上”的这些“兔子”可以跳下来跑，“兔子”之一就是我们的宽频媒体。中国媒体的收入源还远远没有发展起来，现在基本上都是以广告收入为主。以视频媒体为例，每个月8-10块的有线电视收视费，跟大部分有线电视节目素质不高，转播外地卫视节目为主的情况分不开。也就是说，它还没有形成大规模的特色频道群，还不能够刺激消费者花高一些的价钱来收看收费电视的欲望。从世界上的发展情况来看，电视媒体的发展总要走过这一关。电视媒体的大饼可能在开始时100%来自广告，后来会出现一定比例的其他收费，这个比例将越来越高。1994年美国媒体收费的总收入已经超过了广告的总收入。随着中国市场的逐渐成熟，这一天也会到来。

　　谁来玩转媒体？人大舆论研究所所长喻国明

　　媒体行业对投资人是有要求的：一、大规模投入，跨越一定的市场门槛；二、长线投资，因为媒介经济是一个影响力经济，这种影响力是建立在它的品牌、受众忠诚度，只有当它成为其目标受众了解社会、判断社会一个基本资讯来源、离不开的信息支点时，才算真正有了可以赚钱的影响力，一时的火爆，春播秋种式的投资回报效应应该说是不健康的，这不仅是对投资者的要求，同时也对政府提出了要求：既然把媒介的投资看作长线投资，就要求政府在这方面的政策走势透明化、规则化，如果它不透明不规则，只会有助于投机而非有助于投资；三、是智慧型投资，应该把相应的媒介的链接资源和投资同时带过去，北大青鸟投资方式是比较单纯化的投资方式，就是我给你钱，报纸你来做。这是目前体制下比较简单化、易于操作的方式。这样对决策的干扰比较少。但更理想的投资方式是，不仅给钱，而且能带来很多相关资源，但难度比较大。

　　中国缺不缺媒体职业经理人？吴征

　　现在整个华语世界最缺的是华语媒体的营运者，这个营运者不光在于懂得市场推销，最主要在于懂得如何从宏观到微观把媒体作为一个企业来操作。更确切的说，我们最缺少的是一批媒体的经理人。这是个最大的危机。我在这方面的体会是非常深刻的。我上任亚洲电视台总裁那年，亚洲电视台的收视率长年远远输给无线电视台，当时无线台三条线每天晚上狂拼5小时(晚上5小时是所谓黄金时段，带来一个电视台收入的82%)，其中有3小时是放它自己制作的电视剧。亚视为了与之相抗衡，也播放3小时的电视剧以一对一。我上任后开始裁减亚视自制电视剧的播出，在香港当地引起轩然大波。我为什么要这样做呢？因为当时亚视的电视剧市场份额只有10%，无线的份额是90%，而且无线每分钟的广告价格只是我们的3倍。如果它的收视是你的9倍而广告价格只是你的3倍，就意味着它每一个广告都比你相对便宜3倍。而当时无线的制作成本是70万港币，我们的制作成本也是70万港币。这一切意味着我们和无线打一个小时的仗就是流一个小时的血，流一个小时的血，财务上的窟窿就越大。那时已经到了每个月亏损4000多万港币的地步了。这样一个很简单的道理，在媒体众多、市场化操作多年的香港居然没有人看得懂。为什么？很大一个原因在于：是创作人、创意人在控制媒体。

　　最好的是不是最成功的《中国企业家》杂志社长刘东华[微博]

　　我们现在特别需要学习，所以杂志发行人、主编全来了。说就想说点教训。可能有种现象大家都觉察得到：最好的未必是最成功的；最好的往往并不是最成功的。实际上这是个悲剧，但这种悲剧在我们身边经常发生。《中国企业家》杂志已经有16年，5年前我们到这个杂志来的时候，就想把它做成最好的。而且在某种程度上一度做到了。比如1997年我们的研究失败系列在企业界经济界引起了强烈的反响。当时我们可能有点盲目自信吧，认为做媒体，首先是做一个好品牌，让市场接受优秀的品质，然后推广这个品牌，第三步是转化这个品牌。前两步基本上都是付出和投入，第三步才是收成。但是我们可能把这个过程看成是个自然的过程——只要我们做成最好的就肯定是最成功的。非常遗憾，我们一度做得比较好(我们也不敢说最好)，但是不是特别成功，主要因为我们是一帮文人，不擅长经营，也没有引起高度重视。目前，传媒人的核心能力是提供好的内容、好的产品，但在媒体市场化刚刚开始的进程中，可能谁会卖、谁会推广、谁会经营，谁往往就容易在第一轮竞争当中成为最大的赢家，而且他经营的可能不一定是最好的东西。我们卖金子，人家以为是土坷拉；人家会卖的把土坷拉卖出金子的价格，卖得还挺火。为什么我说是悲剧呢，就是在这个行业市场化刚开始的阶段，会卖的不见得卖最好的，因为最好的价格高，成本高，所以觉得卖这个回报不大。但我觉得在媒体市场化的下一波进程中，大家逐渐都学会卖，都学会经营了，最终取胜的还回到内容上。内容是我们的出发点。现在全球公认的互联网经济成功模式只有一种：超级明星经济。“超级明星”就是最好的内容提供商，市场都知道它能提供我们需要的东西。原来由于渠道不畅通，“超级明星”和市场接触的渠道太单一，价值得不到最大化的实现；现在网络打通了这些渠道，“超级明星”就熠熠生辉。假如说我们过去有点矫枉过正，那么现在就是回过头来重新抓经营管理，补我们这个短腿。请姜总加盟我们的事业正是为此。我们力图把自己打造成老板杂志领域的“超级明星”。