王其进/文

　　2000年6月1日，海口的李立达横渡琼州海峡。而我则辞去行政总监、财务总监的职务，离开海口返回中原故土——尽管月薪6000元，只因与老板的管理观念有冲突。

　　琼州海峡的风使海水掀起巨浪，立在船头的我心潮难以平静。想起不菲的新酬，竟有 丝丝悔意。

　　一个月后，终在故乡的人才市场出现。目睹月薪1000元-2000元(就管理人员而言，这在中原地区已是高薪)的招聘广告犹豫着填了一张表。两天后被电去面试。只用五分钟我被告知等消息。不为2.50元车费，只为一口气，决定给老板通电话。

　　“喂，您好，我是在贵公司面试的王瑾瑜。应聘您的助理，您怎么安排那样一个人搞面试，不怕给您丢脸！”

　　“哦，是吗？你这么敢说......这样吧，我的助理就是你了，你准备一下，明天来上班。”

　　我又一次犹豫。跟妻商量，妻说去看看也好。

　　就这样，总经理助理上任了。

　　这是一个农村的民营企业，年产值6000万元，除了我和一位工程师(刚来三个月)，260名员工全是农民。我震惊、敬佩、叹服......

　　老板60岁,慈祥、简朴，做事雷厉风行，但从不张扬，主张属下先做人再做事。老板兼任总经理，员工称他为“叔叔”、“大爷”，这是农村习惯。刚来的50岁工程师也喊“叔”。

　　我的任务是给老板出谋划策，当然重点是完善内部管理、使管理规范化。这是老板的安排。老板说，公司管理很差，技术力量非常薄弱，需要大量人才，我很重视你。我知道这是谦逊，也知道这是鼓励，我更知道要宠辱不惊。

　　我说，我才38岁，在生活上老板您当然是我的父辈，可在工作中您是我的上级，是我的老板，在公司里我不会称呼您“叔叔”。

　　老板称是。

　　三个月的试用期过去了，春节过去了。春寒料峭时分，老板出了第一道考题。“王助，写一套考核办法，目的是评出优劣，重点是收入拉开档次，奖优罚劣。今天一晚上通宵不睡拿出来！”

　　我做过4年国企厂长，送过3届财会专业毕业生，培训过银行职员，辅导过会计师职称考试。这项任务对我来说是轻车熟路。可这时间也......

　　“老板，得有三天，三个白天两个晚上。”老板说一言为定。

　　春节后开工的动员大会上，老板郑重宣布，今年是管理年、质量年。我深知担子沉重，又为有用武之地而亢奋。

　　公司只有一部电脑，是财务专用的，平时谁也不敢碰。当然，除了两名公司会计，别人连打开也不会。这三天属于我专用。夜以继日连轴转，抽掉14盒烟，按时将草案提交老板。我得到泡3小时澡堂的奖励。

　　讨论草案时，我作条文说明，讲目的、讲意义，讲是什么、讲为什么、讲怎么做。甚至，甚至讲什么是“百分比”、什么是“系数”、什么是“挂钩”、什么是“可操作性”。这时才知道，做方案容易，说方案难。在农村企业，因为它是天书。因为4名车间主任、3名质检员、1名生产厂长，只有2人高中毕业！

　　老板做总结，用了科学、规范、先进，耳目一新等溢美之词，并鼓励大家认真执行，表明对方案的肯定态度。其实老板事先就没有认认真真看一遍。该方案没有一处修改便获得一次性通过。我开始担心，这方案如何执行？

　　3个月后，方案名存实亡。老板说应该结合农村实际，员工没有知识、没有文化。我意识到我会很困难。

　　员工如此素质，培训成了当务之急。老板下令，立即培训。这当然是我的任务。我三次催促，买了一块讲课用的黑板，花了55元钱。

　　老板有了培训计划。先培训工人，三个班下班后各2小时，内容是企业文化、责任心、凝聚力、向心力。目的是使工人有团队精神，把心交给公司。

　　再培训干部。题目由我定。什么是管理、什么是营销、什么是领导艺术，怎样开会、怎样当车间主任、怎样开发新产品......诸如史玉柱、吴炳新，还有鲁冠球、刘永好......只可惜老板及其十数名家庭成员无一参加。

　　培训结束，干部们连呼过瘾、长见识、开眼界。可是工作起来还是老样子，早把什么“A模式”抛在脑后。

　　老板说，培训有效果，但应结合农村实际，农村人不爱学习、不会学习、不学习。

　　职责不清、权限不明，事无巨细、一杆到底，必然是效率低下，工作在低水平状态徘徊。

　　老板想解决，“王助，写一份文件，划分一下职责权限，副科以上每人一份。”我又来了精神，用了一星期，37个岗位，500多条目，厚厚一大本，全部精装。一定得开会讨论！总则获通过，章节逐项来，附则也雕琢。一片称赞声，全都没意见。没辙，发，人手一册！老板叮嘱，“文秘给两份，一定保存好！”

　　为保持我的清白，我特地加一条说明，“本文件完全按本公司特点制订。”

　　发下一个月，文件是睡大觉，文件精神也犯迷糊，谁也没执行。

　　老板说，得理论联系实际，这是好东西，但没人见过。

　　我是财会专业毕业生，搞财务十多年，当然知道成本呀、效益呀、节约呀、浪费呀。我是总经理助理，光自己知道不行，职务要求发现问题至少得提出解决办法。

　　深入车间调查后，多项建议交给老板，其中之一是减少用工，这一条最敏感。老板见到增资减员测算方案，每年至少可节约10多万元支出，便欣然同意。但从生产厂长到车间主任均持反对意见，人多总是好干活。我说应先沟通，形成统一认识后再试点。老板却说，不用怕，就这样先试，谁也不敢抵制。

　　不得已，仓促试验。下午4点至早上8点，车间主任说不行，生产厂长说不行。老板召集干部会。

　　车间主任说，人少，一旦生产有问题，人手太紧张，这活没法干。

　　生产厂长说，裁下的人哭哭啼啼找我，人都让我得罪了。

　　老板说，哭哭啼啼也怪可怜；得结合农村实际，都是亲戚邻居......就这样吧，从这个班开始，试点结束，恢复原状。

　　我再也无法忍受，必须发表意见：

　　1、被裁的人哭哭啼啼你可怜，当老板要哭的时候，市场没人可怜你。市场不相信眼泪！

　　2、您多次提到结合农村特点，但客户不会因是农村产品给你高价位，不会因是农村产品容忍低质量！

　　3、企业不一定有搞好自己的办法，但一定会有搞跨自己的办法！

　　老板真诚的说，王助说的完全正确，完全有道理，有道理！

　　自从离开国有企业这块伤心地，我就把自己的服务对象定位在民营企业，目标是在有生之年帮助一至二家民营企业成功。

　　这是服务过的第二家民营企业，我对民营企业的感受是，民企确实需要人才，特别是想做好做大的企业；人才在民企工作又实在是困难重重，这一对矛盾解开很难。老板有资本，我们有知本，结合起来该多好！

　　我感觉民企老板欣赏三种人，这可能很片面：

　　1、“勤奋”的人。只要老板在公司，桌子堆满资料，越乱越多越好。写了撕，算了改，老板不在收起来。

　　2、会说的人。当面会恭维；鸡毛蒜皮细汇报，阴一套来阳一套。

　　3、作耳目的人。常打小报告，今天是张三，明天是李四。这样的人“忠心”，可做“心腹”。

　　在人才问题上，民企老板能解决以下问题吗？

　　1、信任问题。特别是所谓技术机密和财务机密；

　　2、聘人才干什么？是接受改造还是改造人才；

　　3、说和做的统一。如何避免新叶公好龙；

　　4、外地和尚会念经。同样问题属下提了一千遍，不如路人一句话。

　　我想对我的老板说：您到底需要什么？

　　我至今没有说出口。(编者：晨）

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