本报记者 钱飞鸣 祝兆晖 实习生 黄惠珠 董一方

　　本月14、15日，“现代企业激励机制与薪酬设计、绩效管理高层论坛”在本报举行，多位知名经济学家疾呼：入世后，中国企业和跨国公司的第一场遭遇战不是产品，也不是市场，而是人力资本的争夺。

　　给经营者期权数量越大，约束力越强。因为那时企业的经营状况直接决定了他的收益，他才会更努力地去经营；自己才会积极寻求更好的继任者，及时交权，以确保企业的良好运营，也就是确保自己的利益。

　　魏杰：人力资本走上历史舞台

　　人力资本主要指两种人，一种是技术创新者，一种是职业经理人。这两种人已经作为资本登上了历史舞台。但是我们还没有充分地承认这种人力资本，以致出现很多混乱的情况。我们没有把人力资本当成与货币资本相对应的平等的一种资本来看，没有建成人力资本激励机制，没有给人力资本应有的地位和利益。

　　首先是对人力资本的经济利益激励。我们现在不能仅仅谈工资制度了。工资是对劳动力的报酬，而不是对人力资本的报酬。对人力资本我们要讲薪酬制度。薪酬制度就是把人力资本当成真正的资本看待。其核心就是让人力资本持股。这里面涉及5个内容。一是岗位工资。岗位工资就是指一个岗位值多少钱，而不是一个人值多少钱。二是年终奖。三是期股期权，让人力资本持股，是留住人力资本的最好办法。四是职务消费。每一个职务都必将引发相应的消费，把这些消费预先算进预算，让持有该职务的人消费也是薪酬制度的内容之一。最后就是福利补贴，福利是大锅饭，给员工多上几个保险不失为一个好的办法。

　　其次是对人力资本权利与地位的激励。这种激励导致现在国际上的企业中出现了3种新的现象。一是出现新的职位CEO，我们翻译为首席执行官。二是出现新的机构———战略决策委员会，这是一个用来约束CEO的机构。最后就是出现了独立董事制度。独立董事主要是来界定货币资本和人力资本的关系，他们的经济利益是完全独立的。所以并不是所有的专家都能当独立董事的，只有高水平地解决了自己经济利益的专家才可能当独立董事。这3种新现象的出现都体现出了国际上的一个倾向，就是人力资本说了算，而不再是跟着货币资本走了。

　　第三是对人力资本进行企业文化的激励。大家要注意的是，所谓的企业文化激励不是指多搞几次联欢多开几场晚会，而是承认人力资本已经登上了历史舞台，对企业文化进行修改而形成的企业文化，它是一种价值理念与社会道德。企业文化强调4种价值理念。一是等级差别的理念，认为人的能力差别导致了分工差别，分工差别导致了收益方式的差别，而收益方式的差别最终导致了收益水平的差别。二是效益至上理念，社会强调公平，企业强调效益，这两个方面的配合，最终导致了整个社会的平衡。三是团队精神。最后是强调一种忠诚的理念。下级对上级忠诚，反之也是。

　　这3个方面的激励，保证了人力资本应有的地位与利益，这才是真正承认了人力资本作为一种与货币资本相对应的资本登上历史舞台。

　　唐丰义：人本管理不是人事管理

　　人本管理理念是现代企业全局上质变性的课题。设计人本管理激励制度时，要实现有效设计，达到务实性目标，首先必须要弄清以前人事管理的问题在哪里，如何去把握现在机制的要点。

　　过去的企业人事制度和现在的人本管理机制有5大区别。

　　过去强调资历为主，现在则强调增效。无论是一个博士还是中学毕业生，他们有的只是初始值，或者说基础能力区别。但这不是最重要的，企业更要看他的应用和发散能力、创新能力，看他能为企业带来什么。

　　在评价方面，过去靠模糊印象，现在强调具体量化指标。企业评估时，应该少一些“我觉得”这些决策者主观因素的话语，多一些量化的评估。对员工责任心的量化，包括职务责任、交办责任、协作责任和创新责任。这些量化都要到位。

　　现在企业淡化单纯个人的地位，代之以团队。在团队里，作为管理阶层要注意，不可以单纯突出个人的贡献，这样单纯突出几个人会伤了很多人的积极性。

　　现在的企业不只需要老实听话的员工，更要求他们主动活力创新。人本管理机制也有“三讲”，即讲主动、讲活力、讲创新。从前讲扎实、艰苦的工作，其效率的提高在百分之几十。而人本管理制度所说的好好工作，是科学的工作，效率一下可提高700%至1000%。

　　现在的人力制度强调少盯缺点惩罚，多鼓励优点尊重贡献。设立惩罚制度的目的就是不惩罚任何人，企业经营者应该多发现员工的优点，多鼓励。适当的时候才采取惩罚办法。

　　明确了这些之后，我们要问人本管理机制和激励机制要什么，为什么要，怎么要，谁去要。而这里最重要的是要什么的问题，也就是人本管理所要达到的目标。

　　人本管理的实施，要求员工更热爱本职工作，不是说没了职务责权的限制，本职工作就忽略了，而是应当更熟悉自己的业务，尽职尽责并在业务基础上多去创新；要求员工把本职工作与企业的任务挂起钩来，高效完成企业任务。企业还要实现对人力资源有效的检测，以实现有效的控制。企业还要培养成长动力，不断追求成长。企业要在每个关键环节设立竞争机制，不是恶性的竞争，而是相互比赛、合作、提挈。

　　在一个和谐的环境里，就是一颗生锈的钉子也会被融化，实现自己的价值。在这种企业中，员工就会产生一种归属感、满意感。员工会觉得“这就是我的家，我要在这里干到底！”一位在摩托罗拉的员工说过这样的话：“在这做就是我的人格尊严。”

　　文宗瑜：五个基本要素决定期权

　　现在世界上3.8万家跨国公司中，有60%公司的大股东是其企业的经营者和职工。这主要是通过股份期权奖励制度的实施实现的。股份期权(ESO)，就是在企业多元化改革过程中，把企业经营者的人力资本量化为企业产权，即股权。现在我国无论国有企业还是民营企业都在研究股份期权奖励机制，它是产权制度改革的内部要求。

　　虽然1万个企业有1万种股份期权制度方案，但每种股份期权制度必须同时具备5个基本要素。

　　首先是期权受益人认定资格标准，即确定何人有资格成为股份期权受益人。这个标准没有一定的模式。在美国，收益人标准分为3类：一是高级管理人员，即首席官团队；二是高级管理人员和技术、业务骨干，一般不超过企业员工总数的25%，这是在美国最为普遍采用的类型；三是全体员工，一般应用于高科技公司，比如微软、朗讯等，现在上海、北京很多高科技企业也在尝试，但这里的全体员工并不是指每个人，那些简单岗位(接待、勤杂、司机、低级秘书等)的员工依然领取岗位工资。

　　其次是股份期权的等待期。股份期权奖励的实施要以考核作为依据，一般制度从开始实行到考核的完成需要完整的财务年度。这就产生了等待期。国际惯例一般是一年时间。

　　再次是股份期权的期权周期。股份期权奖励制度在于奖励，更在于约束。如果期权周期过短，无法发挥长期激励作用，没有约束力。在美国通过立法规定是5至10年。我国现在还没有具体规定，我主张最短要5年。另外，受益人的期权购买不是无偿的，无偿的就不会去珍惜了，只起到了奖励作用，而没了约束力。这种购买是分年度、按比例的，不是一锤子买卖。如果你的周期是5年，第一年你可以买一定比例期权，如果第二年你跳槽了，以后的期权自动失效。

　　然后是股份期权的期权价，即购买价。这个价格是股份期权方案实施前说明好的，一般不会变，要变化必须经过董事会、股东大会的特批。期权价是收益人深得好处的地方，他们获得的是变相价和行权价的差价。比如，微软1988年每一股是6美元，1998年为1280美元，如果方案1988年实施，那么收益人1998年就可获得1274美元的差价。当企业亏损，差价为负时，收益人可放弃期权。

　　最后，股份期权的数量。名义额度和期权额度一般是不对等的，是会随时调整的。

　　股份期权实施中，还有一些技巧可以运用，以求达到有效的设计。企业要注意把企业经营者在位时的严格限制和滞后(任职结束后)收益相结合。因为经营者离任(不包括被解雇)后，还可以享有股份期权的受益权，所以即使他离开，还是希望企业运营良好，这就确保了他在位时尽量少地把死账、呆账留给后人。同时，可推动经营者自觉选择培养比自己更优秀的继任者，并及时交权。在最近的一些CEO辞职的背后，期权起到了纽带作用。给经营者期权数量越大，约束力越强。因为那时企业的经营状况直接决定了他的收益，他才会更努力地去经营；自己才会积极寻求更好的继任者，及时交权，以确保企业的良好运营，也就是确保自己的利益。

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